集成产品开发(IPD)

所属分类:管理教育 >>营销管理
上传时间:2007-8-16 11:00:21
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上传用户:汉捷研发咨询
审核时间:2007-8-17 15:35:25
试题简介
课程背景                       
集成产品开发(IPD Integrated Product Development)来源于PACE(Product And Cycle Excellence,即产品周期优化法,系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式),是经过IBM公司五年的实践,总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国,众多著名企业纷纷实施IPD,以提升创新能力。
在国内,华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。从2000年以来,汉捷咨询帮助方太、中集集团、山特电子、康佳、士兰微电子、四方继保、许继电气、金发科技、宇龙通信、国人通信、南软、格尔软件、晶辰电子、新烟集团等50多家企业成功实施IPD,涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业,均取得了显著的效果。
那么,IPD究竟是怎么一套系统?IPD为何具有那么大的威力?为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳?IPD是否适合于中小企业?IPD是否适用于各个行业?IPD的精髓是什么?IPD与其它研发管理模式有何关系和不同?IPD的基本方法是什么?应该如何实施IPD?……

                     课程特色                     
 系统性:依据企业研发体系的整体架构,从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面,对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。
 思想性:站在现代研发管理思想和理论的高度,结合集成产品开发(IPD)模式,就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说,该课程可谓是一场思想的盛宴。
 针对性:讲求提纲挈领,紧紧抓住要点,对难点问题重点剖析。
 整合性:就研发体系与企业其它体系如何整合,课程中贯穿了整合的思路和方法。
 实践性:以讲师18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托,结合国内外先进企业的研发经验,课程具有突出的现实性和实战性。
                     培训收益                    
 了解产品开发的成功规律和关键成功因素
 了解中国企业在研发中最容易遇到的问题,并找到解决的思路
 系统掌握集成产品开发(IPD)这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法
 树立正确、系统的研发理念和原则,学习国际上先进、成熟的研发管理模式
 掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面
 掌握IPD平台化开发的思想、方法,了解产品平台建设的实践经验
 学习IPD如何做到研发以市场为导向,IPD如何实现跨部门的有效运作
 学习领先企业在实施IPD方面的实践经验
 学会应用IPD来解决企业产品开发面对的问题
                     讲师资历                      
胡红卫:资深讲师,资深顾问
• 国内知名研发管理专家、人力资源管理专家
• 汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理
• 思捷达企业管理咨询有限公司董事长、总经理
• 原华为公司高级副总裁
• 深圳市管理咨询协会副会长
• 2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”(《经理人杂志社》、《民营经济报》联合评定)
• 2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家”
• 被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
 专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年,担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。
 咨询背景:成功主持了迈瑞、方太、中集集团、上海贝尔、康佳、TCL电脑、国人通信、宇龙通信、朗科科技、南软、金发科技、许继电气、新烟集团等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇,在国内具有广泛的影响力。
 培训背景:国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括:中集集团、康佳、TCL、联想、海信、海尔、美的、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、中国联通、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信,等等。

                     参加对象                      
企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、各部门主管、企管人员等。

                     课程大纲                       
1、 产品研发面临的挑战和问题
 中国企业在产品研发方面面临的挑战
 中国企业研发管理的十大典型问题
 企业研发管理需要系统性的解决方案
2、 IPD(集成产品开发)体系的整体框架
 IPD的核心思想
 IPD的框架
 IPD的方法论体系
 研发管理体系的水平等级划分及演进
 各级别的特征
 研讨:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么? 
3、 产品战略与产品平台
 产品战略的层次:核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。
 核心战略愿景的意义、示例
 产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键
 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
 不同产品类型的产品平台示例
 产品平台战略规划的方法、步骤、示例
4、 市场管理与产品规划
 市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法
 缺乏市场管理与产品规划的危害及后果,示例
 缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因
 市场管理与产品规划的流程、步骤
 市场评估,了解市场环境、分析市场机会,方法、工具、示例
 市场细分,理解细分市场客户需求,挖掘产品开发机会,方法、工具、示例
 组织分析,评估细分市场竞争力,评估产品开发优先级,方法、工具、示例
 制定业务计划,制定产品线业务计划、产品开发路标规划,示例
 企业如何建立市场管理和产品规划机制,示例
5、 IPD的产品开发决策评审
 缺乏产品开发决策评审的危害及后果,示例
 新产品开发的风险特征,分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的
 产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果
 各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例
 产品开发决策团队的组成、职责
 产品开发决策低效的原因
 企业如何建立高效的决策评审机制
6、 IPD结构化流程
 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
 IPD结构化流程的思路:划分阶段、划分层次
 IPD结构化流程的层次结构
 集成产品开发(IPD)主流程及阶段流程
 IPD各阶段流程介绍
 概念阶段流程
 计划阶段流程
 开发阶段流程
 验证阶段流程
 生命周期阶段流程
 IPD流程的要素:活动说明、模板、检查单、作业指导书,举例
 IPD支撑性流程简介
 技术评审流程
 项目管理流程
 需求管理流程
 配置管理流程
 文档管理流程
 新器件选购流程
 质量管理流程
 IPD关键支撑性流程之一——技术评审
 缺乏技术评审的危害与后果,示例
 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
 技术评审的过程
 技术评审原则
 如何建立高效的技术评审机制
 IPD关键支撑性流程之二——项目管理
 项目管理与IPD主流程的关系
 IPD项目管理的特点
 如何做好IPD项目管理
 IPD关键支撑性流程之三——需求管理
 IPD需求管理的重要作用
 IPD需求管理方法、流程、示例
 如何做好IPD需求管理
 产品开发流程结构化的几个常见问题
 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
 企业如何建立适合自己的IPD流程
7、 IPD组织平台
 产品开发组织结构的多种形式:职能制、项目制、矩阵制
 职能制产品开发组织的特点、示例
 项目制产品开发组织的特点、示例
 矩阵制产品开发组织的特点、示例
 产品开发组织常见问题及影响
 IPD组织结构的特点
 IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式
 PDT在产品开发组织中的位置,示例
 PDT与职能部门之间的关系
 PDT中的角色构成,各主要角色的职责,PDT运作机制
 优秀的PDT经理是产品开发成功的关键
 IPD对PDT经理的要求
 如何培养PDT经理
 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
8、 国内企业如何成功实施IPD
 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
 实施IPD变革的过程
 IPD变革的关键成功因素
 运用变革管理思想保障实施效果
 案例:W公司实施研发管理体系的实践
 案例:F公司实施研发管理体系的实践
 案例:J公司实施研发管理体系的实践
9、 IPD如何解决贵公司产品开发中的问题
 贵公司产品开发中的核心问题归纳
 探讨:IPD可以提供的解决方案
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