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在今天这个崭新的IT 世界里，所有的项目都要在客户的合作下才能够完成，而这种合作绝对离不开良好的交

流。事实上，项目中出现的很多问题都是交流不善所产生的结果。但是，聪明的项目经理是懂得如何来解决交流

中出现的问题的。

问题所在

一旦交流出现了问题，项目的成功就会遇到阻碍。那么问题通常出现在那些方面呢?

期望值不同

项目经理要努力让与项目有关的每一个人建立起同样的期望值，包括项目应该何时完成、带来什么样的结果，

成本如何。这些期望值最初在对项目进行计划时就应 该在计划书中明确下来。但是，很多项目经理没有能够让关

键股东及时了解期望值的变化。人们在做出决策时通常要依据当时所掌握的*信息，如果项目经理不能 让所有

人都对项目的期望值有同样的了解，就会在同步性上出现问题。

意外

如果不能及时了解项目进展，人们就会对项目进行过程中出现的变化感到意外。例如，如果你无法按照预计

工期完成项目，而又不想让股东在项目进展报告中了解到这一点，那么该如何去做呢?

前摄性的交流意味着及时意识到无法按照预计工期完成项目的风险。然后继续按照预计工期的要求进行项目。

如果你不得不宣布无法按照预计工期完成项目，其他 人能够有所准备，不会因此而感到过于不安。人们通常会由

于在*时刻才得知坏消息而感到愤怒和沮丧，因为他们已经来不及适应变化了的情况了。

没有人知道项目的进展情况

在一些情况下，股东们并不真正了解项目的进展情况。如果没有正确的信息，人们是无法做出*的决策的。

如果他们不了解项目的进展情况，就要花费额外的时 间去搜集更进一步的信息。事实上，如果你及时向股东提供

项目进展信息，而他们却不停的向你追问更新的信息，这可能表明你们之间的交流还是存在着问题。

人们在*时刻受到项目的影响

在这种情况下，项目经理没有提前让其他人了解项目会对他们产生的影响。交流通常总在*一刻，但往往

是为时已晚。这样的例子有很多。例如，项目经理在三 个月之前就已经知道自己需要一位专家，但是却在立即需

要专家帮助之前一周才开始寻找。这样，其他人就无法做好充分的准备。

小组成员不知道大家对自己的期望值

交流问题不仅可能出现在项目小组与其他*、人员之间，还有可能出现在项目小组的内部。有一些项目经

理没有很好的同小组成员进行交流，让他们了解大家对自己工作的期望值。

有的时候，项目经理不知道什么时候该给小组成员布置工作任务，有的时候，项目经理明明知道自己对小组

成员的期望值，但却没有及时告诉他们，直到发现他们的工 作出现了问题。有的时候，由于项目经理没有说明工

作要求，小组成员花费时间做了很多不必要的工作。无论是对于项目经理来说还是对于小组成员来说，这种交流

不善的情况都让他们做了很多额外的工作，也难免让他们的心情感到沮丧。

怎么办?

有些项目经理在刚开始的时候并不是良好的交流者。如果你觉得自己属于这一类的话，就应该通过培训或是

他人的指导来更好的学习和掌握交流技巧。但是，在大多数情况下，交流出现问题并不是因为缺乏交流技巧，而

是因为没有对交流给予足够的重视。

很多项目经理把前摄性的交流看作最不重要的一件事。当他们与他人进行交流时，通常既简单又仓促，给人

一种他们不愿意花费时间与经历与别人进行交流的感觉。

良好的交流秘诀在于让听者——而不是说者——成为焦点。要站在听者的角度上考虑问题，想想他们想要得

到什么样的信息，什么信息对于他们来说最有用。如果你在起草一份项目进展报告，那

么一定要注明所有的必要信息，让读者了解项目的进展情况，包括已经取得的成绩、事项、风险、变化以及

其他一些问题。如果在下一步的工作中你需要获得某方面的资源支持，那么要尽早同资源经理打招呼。并且要不

断的提醒他注意你的需求。

一般来说，如果你的所作所为曾经让他人感到意外，这就是一个交流不善的标志。(*的例外是项目经理本

身也感到了意外)项目经理同样应该注意同小组成员 之间的交流。如果你发现小组成员不清楚项目的工期，或是

他们在做一些并不需要去做的工作，那么就该考虑一下自己同他们之间的交流是否存在着问题了。

很多项目都存在着问题。交流不善是导致很多问题产生并且激化其他问题的原因。从另一方面来说，前摄性

的交流可以帮助解决很多问题。不要觉得交流是一种负担，通过它可以使项目平稳的进行——大家就会少一些失

望，少一些不确定，也不会再感到意外。__