西点军校执行力管理模式
企业西点执行力教父
企业西点管理*人
海尔(*)管理顾问
*企业培训师
香港联邦知识管理集团总裁
主要著作:
《执行力》
《西点管理模式》
《结果决定价值》
《西点管理之道》等。
资历:
他应邀担任上海交大MBA研修班客座教授、北京*继续教育客座教授、彼得.德鲁克管理副教授。海尔（*）管理顾问
等。2005年1月29日 *工商联合会在国宾馆颁发《*绩效管理专家称号》奖牌；2006年
美国西点军校领导力研究中心
(LRC)亚洲区*授权机构。
中美（国防部）国际培训中心
官方*指定合作机构。
1月17日 被*改革报评为“*西点管理思想传播*人”。2007年12月18日由*私营企业发展研究会授予“*培训业坐标人物”称号； 2008年3月21日由*工商时报，*企业家协会，等权威评为“*管理咨询行业贡献人物”。
顾问团队代表:
姚 予 先生
企业西点执行力教父、企业西点管理*人
海尔(*)管理顾问、*企业培训师
香港联邦知识管理集团总裁
主要著作:
《执行力》《做好本职工作》
《西点管理模式》《结果决定价值》《西点管理之道》等。
他应邀担任上海交大MBA研修班客座教授、北京*继续教育客座教授、彼得.德鲁克管理副教授。海尔（*）管理顾问
等。2005年1月29日 *工商联合会在国宾馆颁发《*绩效管理专家称号》奖牌；2006年1月17日 被*改革报评为“*
西点管理思想传播*人”。2007年12月18日由*私营企业发展研究会授予“*培训业坐标人物”称号； 2008年3月21日由中
国工商时报，*企业家协会，等权威评为“*管理咨询行业贡献人物”。
◆他具有超过12年企业经营管理经验，创办多家企业。行业分为进出口贸易、科技专利产品、服装制造、汽车代理、传媒、企业管
理咨询业等，历任总经理、区域总监、执行董事、总裁、董事长等职务……
◆他四访美国西点军校（美国陆军军官)；并获美国西点军校领导力研究中心(LRC)导师拉里.R.帕尔默博士授权*华文讲师;
部分代表客户:
联想控股集团 柳传志 蒙牛集团 牛根生 万科集团 王石
东风日产乘用车总裁任勇 阿里巴巴创办人马云 海尔集团CEO 张瑞敏
◆美国国务院和*国务院认定的美中培训中心授予《西点管理模式》首席华文专家；
二、项目安排:《西点军校执行力管理模式》
1、西点军校4Y管理模式背景说明:
“西点军校4Y管理模式”源于美国西点军校领导力研究中心(LRC) 拉里.R.帕尔默（）博士授权管理培训系统，这
套被誉为21世纪最顶尖的管理模式，迄今为止已为全世界5000多家企业使用！在数千家企业运用这套模式的过程中，企业利润直接
提升20%以上的占%；其中有700多家企业在运用这套管理模式后，利润直接提升了70%以上！ 这套*权威的管理模式，得到
美国军事（西点军校），美国警察属，美国工商属等权威的鼎立推荐与高度称赞。而拉里.R.帕尔默（）博士
2005年3月得到总统布什亲自接见，并颁发（*管理思想传播奖），同年9月由美国军事（西点军校）颁发（品德高尚领导者
勋章）拉里.R.帕尔默（）博士在实践与传播西点管理模式中取得了崇高的地位。“西点军校4Y管理模式”是当今
全球最系统最科学管理内容之一。这套管理课程真正协助企业实现:组织专业化、管理模式化、执行标准化、团队职业化，从而推
动企业正规化、利润化、持续化发展.
2、什么样的总裁需要引进西点军校4Y管理模式？
1）孤独的老总
2）愤怒的老总
3）疲惫的老总
4）郁闷的老总
我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停地让他们去学习、充电，但他们
却都自以为是，思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占据了，导致新人上不来，公司就像一
潭死水。
——一位孤独的老总
我总恨不得有第三只眼。我在公司的时候，员工们似乎表现得都很好，但是我知道这些都是他们做样子给我看的。只要我一转身
，大家就开始欢声笑语、干私活、打电话聊天……有时候觉得发工资给他们真是不值。
——一位愤怒的老总
我为企业的美好未来而兴奋、激动，为现实市场中存在的阻碍感到深深地忧虑，我竭尽全力为这个事业拼搏，但我的员工却无动于
衷，仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？我多么希望员工能和我同心同力把企业做好。
——一位疲惫的老总
我辛辛苦苦栽培了一个员工三年，让他从一个*刚毕业的毛头小伙子成长为独当一面的职业经理人，并且我还不断对他委以重任
，但是他居然跳槽到竞争对手那里，我真不知道是我一开始就看错了他，还是别的地方出了什么问题。
——一位郁闷的老总
3．什么样的企业需要引进西点军校4Y管理模式？
1、公司持续发展了好几年，我把原来跟随我的老将都提拔起来了，新的基层员工素质都不错，可是销售并没有增长。我相信这个市
场还是很有前景的，我有点怀疑现在的中层主管是不是对我忠诚，我说的话到了他们那里到底有没有执行下去。对于我一手建立起
来的企业，好像我自己都有点摸不透了。
2、销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下面临了困境，老总慌了神。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来
啊！
3、公司生产这一块儿一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到
以前那样了。
4、我的个性很强，公司大小事务处理流程和关键制度都是我一手打造的，中层干部和基层员工对我好像也很尊敬，开会时它们都没
什么反对意见，但事实上，我很不安，不知道他们是不是真的对我的意见和举措心悦诚服，还是迫于我的老总身份不提疑义。我虽
然个性很强，但我并不想做不讲道理的老板。
5、以前公司只有几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手地教他们，现在公司规模大了，我都不知道我的员
工甚至中层领导在做什么，他们提交上来的报告到底有多少内容是真实的，我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的下属。
6、我实在太忙了，以前公司规模小，我要跑业务，觉得非常忙；现在公司规模大了，我发现的问题更多了，我也更忙了，其实我也
试图放权让下面经理们去做，也想过如何合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不亲力亲为的。我这个老总当得实在太累了。
7、公司那个销售经理仗着他手头上资源成熟，有点目中无人，已经有好几个经理跟我反映和这个经理合作不愉快了。但是我现在还
真是缺不了他，可他这样子确实会把团队搅乱的，要想想办法，不能再受他牵制了。
4、西点军校4Y管理模式对应的客户:
*种现象:起早贪黑与焦头烂额并存 领导总是抱怨时间不够用
第二种现象: 员工没效率 企业没利润
通过调查，我们惊讶的发现:企业种的大部分人没有高效地工作，经过分析与总结概括为以下六种情况:
1、5%的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。有的因为缺乏合理的政绩管理，对工作对上级充满抱怨，结果是无事生
非:破坏性地做。不及时地教育与清理那些极端分子必然会造成不堪的结果。
2、5%的人正在等待着做什么。员工没有工作激情，主要是缺乏有效的激励机制，他们等待的是激发热情的动力和迫使前进的
压力。
3、6%的人正在为增加库存而工作:“蛮做”、“盲做”、“胡做”。这种情况是因为员工没有经过有效的培训与学习，企业
经营与管理缺乏科学性与合理性。有的是因为激励机制不够完善，偏重于某些员工，却损害了企业的利益。
4、8%的人没有对公司做出贡献，在做无用功，实际上是负绩效劳动。成本管理没有做到位，每天在做，但没有利润。就像有
的企业总喜欢让员工晚上加班加点，孰不知，这当中的电费、人工费损耗是多少，关于这点不如从工作流程、效率
等方面多考虑。我们强烈建议企业绩效考核，是毛利润的考核而不是单纯的工作量的考核。
5、7%的人正在按照低效的标准或方法工作。想做，但不会做。企业缺乏培训体系，工作技能急需提升。没有有效的企业培训
体系，企业的人力资源问题就要严重地制约企业的发展。
6、只有15%的人属于正常范围，但政绩仍然不高=做不好，做事不到位，也就是没有真正的执行力。可见管理创造效益的空间
非常大。
无论是第几种情况，都是很糟糕的，这些现象都是企业在管理中存在的问题所造成的。我们认为大部分人的本质都是好的，问题
在于管理，要么是机制问题、要么是文化问题、要么就是没有人尽其才。如果能够创造人人高效的工作的环境，那么怎么样呢？企
业的问题要从管理的角度寻找原因，寻找出路……
第三种现象:没有把人力资源当成战略 没有战略性人才发展机制
。
第四种现象: 老板跑步、高层散步、中层踱步、员工踏步
5、西点军校4Y管理模式能解决什么？
西点军校4Y管理模式是一套不依赖能人的管理机制，是确保战略执行的工具。其原理来自西点军校执行系统，4Y模式代表西点军人
执行任务的四个步骤，而每个步骤都是YES!这就是为什么西点军校大胆放言:“随便给我一个人，只要不是精神病，就可以成为卓
越的领导”的原因。
Y1——结果系统。
Y2——责任系统。
Y3——检查系统。
Y4——奖罚系统。
6、西点军校4Y管理模式操作:
西点军校4Y管理模式可以这样理解:
YI（Yes1！）执行人(员工) ——一个对结果负责、信守承诺的人,接到任务指令后，明确做出承诺；
Y2（Yes2！）第三方(检查人) ——一个强调“我不相信”的经理人,随时沟通，实施过程的监督;
Y3（Yes3！）执行人(员工) ——一个“使命必达、永不放弃”的人,任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况;
Y4（Yes4！）主管( 管理者)——一个“黑白分明、善于激励”的经理人，根据检查结果，即时“不过夜”奖惩。
7、西点军校4Y管理模式为什么如此强大？
1、在这里，你很清楚地发现，西点军校4Y管理模式，是一套以结果为核心，以个人层面的自我承诺与责任为管理起点，以组织层面
的检查与即时激励为管控工具的一套个人与组织相结合的管理系统。
2、为什么有些企业家能够管理几万人，而另一些企业家只能管理几十人？关键在于管理中出现的问题，谁在处理。只要是员工出现
的问题，他自己不能够处理，上交到公司解决，那么假设上交问题占所有问题的比例为1%，10000个员工每人有一个问题，上交了
多少个问题？那就是100个问题，这就是为什么若干企业做不大的原因。
3、你本事再大，也解决不了那么多问题吧？有人说:“那我设计中层来管。”这么多问题提交上来，你要多少中层？况且中层本身
又有自己要处理的问题。
4、西点军校4Y管理模式的逻辑是从个人入手，通过4个Yes系统，把所有的问题解决在执行者层面，责任一定不能上移。相反，下
属可以帮助上级解决问题，有了这样一套系统，就可以做到责任不上移，所有员工各司其职，各负其责。这样，组织的扩张就有了强大的保证。
5、这就是西点军校4Y管理模式为什么如此强大的原因，对于员工来说，过程检查与结束后的即时奖励构成了一个“棒子+萝卜”的
追赶系统。在检查中，4Y通过第三方的检查来追踪、逼迫和帮助员工实现成长，而员工一旦实现了预期结果，就会立即获得奖励。
6、对于组织来说，西点军校4Y管理模式是一个管控系统，特别是一个对高层有帮助的管控系统。为什么一开始要做结果承诺，为什
么要明晰责任，为什么要检查？4Y背后的逻辑其实是一句话:“我不相信！你不要对我说如何如何，你做给我看看，我只相信结果。”
7、其实做生意本身，就是一个从“我不相信”开始的系统，为什么要做合同，做担保，做质量保证，背后就是一套“我不相信”的
制约系统，只有你提供了足够的事实与证据，你就可以“免检”了。
8、从这个意义上讲，西点军校4Y管理模式的核心是一套法治管控系统，而不是一套能人系统。设想一下，任何一件事，只要用Y1结
果系统、Y2责任系统、Y3检查系统、Y4奖罚系统。这4个管理起来，我们就可以保证这件事进入执行状体，将获得我们想要的结果。
8、如何操作西点军校4Y管理模式:
1、顾问方提供---------一整套培训体系，及强大的讲师顾问团队！
2、企业方提供---------老板必须是*推动，项目执行实施小组！
3、三大工具是西点军校4Y管理模式核心:
工具一:建文化
工具二:建流程
工具三:育教官
4、西点军校4Y管理模式改善四大重点
1 激活团队的执行的原动力
植入“结果导向”执行文化，改变员工的做事方式和做事习惯，形成“人人挑担子，凡事要结果“执行文化。
2 植入团队讲牺牲的执行文化
“没有个人的付出和牺牲，就没有强大的团队”，通过训练使每个员工都有强烈的团队精神，打造一支狼性团队！
3 打造负责任的执行型人才
“坚守承诺，结果导向，决不放弃“通过训练使每个员工都是执行型人才！
4 建立强大的“敬畏客户“原则
客户是所有员工的衣食父母，是我们的起点和归宿！
三、西点军校4Y管理模式模块介绍:
*部分 现代管理的三大入口
责任下移——自我管理
我不相信——节点控制
结果导向——自我受益
第二部分节点控制——现代组织管理的基石
·节点控制——把行为分成节点，一切尽在掌握中
·节点控制的核心——平台！平台为*技术，现代社会管理最重要的是把所有人纳入平台
·底层自觉自愿接受管理的模式——自我管控:使我痛苦者必使我强大
·在企业里生存的底线——狼性
·企业不死的核心——建立企业的一套系统
第三部分4Yes制度执行系统
Y1:Yes，执行人(员工)——一个对结果负责、信守承诺的人
接到任务指令后，明确做出承诺
Y2:Yes，，检查人 (第三方)——一个强调“我不相信、关注节点”的人
随时沟通，实时监督，过程监督
Y3:Yes，执行人(员工)——一个“使命必达、永不放弃”的人
任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况
Y4:Yes，授权人(管理者)——一个“富有情商、助人成功”的人
奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
4Y管理体系的具体运用:
体现Y1——结果定义
体现Y2——建立责任
体现Y3——结果跟踪
体现Y4——即时激励
Y1:结果定义
·结果定义的出发点是企业的本质属性——商业／结果交换
Y2:建立责任
·把所有人扮成“当事人”、“参与者”“，人人对自己的结果负责
Y3:结果跟踪
·人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的
Y4:即时激励
·你立即激励什么，你就立即得到什么
·薪酬对执行力基本没用
第四部分:4Y管理实操训练
客户价值实操训练—— 参会企业自身的客户价值曲线分析
结果实操训练——企业如何获得有效结果
即时激励实操训练——即时提高员工执行力
第五部分:责任管控要点——西点军官管理法
西点军官管理法*法则:锁定责任
西点军官管理法第二法则:时间守恒
西点军官管理法第三法则:沟通职责
西点军官管理法第四法则:有效授权
西点军官管理法第五法则:检查监督
西点军官管理法第六法则:即时激励
四、西点军校4Y管理模式操作流程:
*模块:4Y启动期
·为什么有些企业家能管理上万人，有些企业家却只能管理百人？
·为什么所有的人都在努力，但是业绩还是没有得到提高？
·为什么看来必胜无疑的决定，却因为执行不力而付诸东流？
·为什么老总总是没时间，而下属总是没工作？
·为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？
·为什么企业越做越大，老板越来越累？
·为什么天天开会，却没有结果和改进？
·为什么付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？
·为什么*之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责？
·为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？
·为什么能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡？
第二模块:4Y基因植入期
·建立语言、图片、VI系统的潜规则体系；
·四大基因操作周:
·结果思维操作；
·百分百责任操作；
·客户价值操作；
·商业人格操作；
·实时激励操作；
第三模块:4Y模式操作期
1、4Y目标与质询体系的建立
2、4Y的第三方管理平台与监控体系的构建
