到目前为止的采购职业生涯中,笔者服务过好几家不同类型的公司。其中有声名显赫的外企,有蓬勃发展阶段的国内科技巨头,当然也包括现在所在的不温不火的中型代工企业,也算是经历过形形色色的不同类型供应商。相对于早期的巨头企业采购职位,几乎所有的供应商都不算是强势供应商,因为公司每年的采购额,行业地位会让所有的供应商趋之若鹜,打破脑袋也想进入企业的供应商资源池。但是,对于强势供应商管理这个话题,是笔者目前所从事的这份工作中避免不了需要谈论的一个话题。

何为强势供应商

何谓强势供应商,不外乎这几个因素的存在:

*,供应商每年的销售额大大超过了本企业每年该品类所能达到的*大采购金额。

第二,供应商所提供的商品高度融合企业自身的*技术,在本行业内比较困难找到能替代的产品或者服务。

第三,供应商在行业内一直处于领导地位。综上所述,从订单的饱和度来说,该供应商从不缺乏能填充满公司产能的客户。因此对该供应商的管理就成了一件比较有挑战性的事情。

那对于强势(瓶颈)供应商要不要管?答案肯定是要管,而且还需要花一些时间去认真管理。因为与该类型供应商的关系好坏将直接影响某些产品的供货及时度。如果产品供货不及时,小则影响生产断线,大则可能导致客户的投诉,*终影响客户满意度。

如何管理强势供应商

那该如何去管理这些供应商呢?笔者结合自己的实际工作经验以及借鉴*提过的一些建议,认为管理强势供应商需要做到以下几点:

1.寻求双方高层介入,采买双方能够在顶层框架搭建好的基础上进行一系列商务活动,这样对于中层或者具体执行者来说,至少能做到有章可循,有据可依。

2.在顾客或者或者客户可承受的价格范围内,双方团队能够共同分享利益,至少能让供应商看到有利可图。

3.双方建立平等有限的沟通机制。对于采购方来说,他们很多时候会有朝南坐的心态,多多少少会对供应商提出一些不算合理的要求。但是对于这类型供应商,采购方需要放低心态,根据事情发展的真实状况来和供应商进行打交道。

4.像管理客户一样来管理此类供应商。有时间多去供应商处走走,聊聊产品的供应情况,当今社会上的热门话题,新技术新工艺的发展状况。联络联络感情来维护供需双方的关系。

5.如果此类供应商是客户指定的,在必要的时候也请客户帮忙介入,至少客户的面子供应商还是要给的。

6.这种类型的供应商基本上还是比较有契约精神的。因此在与此类供应商合作前,*好能够签署一份条件清晰,条款详细的合同。采买双方在供应过程中严格按照合约上规定的内容执行。

7.在企业相关*(研发,供应商质量管理)的配合下,积极开发替代供应商。虽然开发过程道路曲折,迂回辗转,如能*终成功,就会大大缓解目前局面下的供应不利情况。

实践案例:全球模具采购

笔者目前所从事的工作是负责全球模具采购,每年的采购金额不算很多,具体的采购数量也很少。结合客户的需求出发(产品精度高,尺寸公差严),公司前年引入了1个新的模具供应商A,该供应商属于行业巨头,每年出口国外的模具数量多达两千套。针对这个巨无霸供应商,在加上模具行业的特殊性,设变,维修等一些隐性成本会在总成本中占据挺大的比例。笔者始终遵循了上述提到的强势供应商关系管理原则,在熟悉掌握模具成本的基础上,尽量能够给此供应商维持相对合理的利润,做到所谓的利益分享。因此双方在合作的过程中沟通配合还是比较顺畅,模具的交货计划都能够得到保证,开发过程中额外支出的费用也基本为零。

具体到实际的例子中来,在国内疫情严重的4月份,笔者所在公司去年从A处采购2套塑胶模具,其中的1套已经完成并通过验收,保加利亚工厂通知供应商尽快运输该模具到工厂进行调试生产。众所周知,疫情期间的空运费用大幅度超出去年下单时候的价格,如果再加上2套模具分开出货,由此产生的实际运输费用将远远超过订单上的金额2000美金。供应商A业务经理私下发邮件询问能否帮忙内部沟通,在使用单位允许的情况下,促成2套模具同时出货?在与供应商业务经理确认后,得到另外1套模具运输时间后,笔者直接找到保加利亚工厂项目经理,一方面向其解释模具分开运输会导致更高的额外费用产生,因为不可抗力原因,供应商并不会承诺承担全部费用,部分增加的费用会*终落到工厂头上,另外一方面,向其提供了2套模具可以同时出货的时间点。项目经理在与工厂生产*协调后,*终同意供应商提出的出货时间要求。

在供应商赶制交期的紧迫时间下,屋漏偏逢连夜雨,延迟的那套模具上有个零件在加工过程中出现了失误,整体交期有可能再次延迟。在例行的周沟通会议上,保加利亚工厂明确提出该模具必须如期保质出货,对于加工错误的零件,保加利亚工厂可以帮忙后续重新加工,但是由此产生的1175欧元费用,需要供应商A出1张扣款通知书,并从模具*后一笔分期的货款中扣除。新的问题又产生了,供应商A的生产和业务*从他们公司实际情况以及内部流程考虑,希望能把这笔扣款变现为模具备件或者分摊到将来的新项目中进行补偿。

笔者从供应商关系维护,该供应商的企业文化,不同*的文化等角度考虑,首先要求供应商A列出一套模具备件清单以及所有零件的单价,接着找到采购*负责人汇报,说明情况,在取得*领导支持的情况下,然后重新与内部工厂进行沟通,希望工厂能再次接受供应商提出的两个解决方案。二者选其一。经过充分的沟通后,工厂接受了备件抵扣的说法。与此同时,内部工厂拿到供应商提供的备件价格后,通过反复的内部成本比价后,他们批准供应商A针对清单上的每款备件都提供1份实物,其总价格达到1500欧元。因为整个过程沟通比较顺畅,供应商A的业务*也接受并同意这部分价差。整个事件*终取得了双赢的结果。在后续合作的新项目中,供应商A的业务经理多次主动提出帮笔者所在的企业在报价阶段进行项目的DFM(可制造性设计)分析,在帮助客户企业多争取订单的基础上也不断扩充自己的业务。

应对:降低姿态 倾听诉求

通过上述的实际案例可以更清楚了解到,采购人员在管理强势供应商的过程当中,应当积极从总成本角度来考虑,价格的高低跟产品的质量以及服务都是紧密相关联,企业既然选择与供应商合作,首先看重的是供应商所能提供的品质以及技术,如果一味纠结与降价这个话题,随之而然会带来服务的成比例下降。因此,采购在与强势供应商打交道过程中,需要放下自己的甲方心态,认真倾听供应商的诉求,本着换位思考的原则,在不损坏公司利益的前提下,能够急供应商之所急。任何雪中送炭的帮助*终都会得到供应商更加善意的回报。俗话说的好,在*,好的关系是一切可能的基础。

总而言之,供应商的能力代表的是整个采购*的能力,企业间的竞争*终体现为供应链之间的竞争。站在企业供应链的高度上来看,如果能够理顺好与强势供应商的关系,依托供应商强大的技术开发能力,必定能够帮助公司在不断增值的道路上开疆扩土。