二十一世纪是以知识为基础的新经济时代，在这个新时代，“知识”成为最重要的资产及竞争差异因素。在这个新经济时代中，企业经营的环境也出现很大的转变，主要有：
员工的转变——新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y时代”或“Z时代”的特征。流动性高，强调个人价值。
组织结构的改变——由传统的功能型的垂直式组织结构，转变为更强调团队合作的扁平结构。
管理模式的改变——由从上而下的集中式规划和控制为主，改变为强调授权、责任、绩效为主。
工作设计的改变——从分工清楚、专项负责的工作，改变为比较复杂以及多样化。
员工训练的改变——从过去的“训练”模式，改变为“学习”、“教育”的模式，强调个人的学习能力和责任。也更注重员工的行为、价值观的教育。
绩效评估的改变——从目标管理为主，改变为更强调效果管理，个人工作能力、工作态度等也纳入绩效评估的范围。
薪酬体系的改变——从固定薪资，以职位、年资为主要考虑因素，改变为以绩效奖金为主，强调企业的绩效成果和个人的绩效贡献。
升迁的改变——从过去强调绩效结果，改变成强调其能力和工作、个性和工作的匹配性，以及升迁后是否能胜任。
经理角色的改变——从“督导”的角色改变成“辅导”的角色。
高层管理角色的改变——从“领导”的角色改变成“规划”的角色。
人力资源管理的新挑战
在这样的经营环境的背景下，旧有的人力资源管理模式和定位已经无法处理现今面对的挑战和快速复杂的变化。既然“人才”成为企业最主要的竞争差异因素，人力资源管理就不应该停留在过去执行人事行政事务的配角，而应该改变为以企业“人力资本”经营为理念的企业管理的主流。
人力资源角色的重大转变，使得企业 人力资源管理的范畴也跟着改变。传统的“人事管理”负责的主要对象是员工的个人信息处理，是公司的行政执行者，以及规章制度的“监督者”。现代企业人力资源管理要转变成为企业高层的战略伙伴，了解企业的战略，并制定相应的人力资源管理战略，提高企业人力资源管理的“增值 ”服务。
企业人力资源管理人员的价值体现在企业人才资产的经营绩效上，我们一直都说：“人是最重要的资产”，但其实多数企业都没有把人当成“资产”来管理。人力资源管理必须建立以“人才”、“知识”为重要资产的管理模式的基础上，就像企业财务管理人员是企业财务资产的管理者一样，人力资源管理人员应该成为有效的人才资产管理者。
1. 直线经理和HR经理在企业人力资源管理中的分工
有效的人力资源管理，有赖于直线经理和人力资源管理人员的妥善分工和配合。正如学生的教育需要学校和家长的分工和密切配合。
密西根*的DAVID ULRICH教授提出的分工模式（如图）是一个很好的参考模式。
原则上，在人事流程和制度的设计和执行方面，人力资源管理人员要承担比较大的责任，但是在未来和战略性的人事制度的设计中，高层管理人员也要积极参与，才能确保人力资源管理符合企业的需要以及和企业整体战略的一致性。对员工的领导和管理方面，显然是直线经理的责任为重，人力资源管理人员的角色是辅导性的。
各人力资源专著都用较大的篇幅强调企业人力资源管理中，直线经理的参与和密切配合的重要性，以及直线经理在人力资源管理中扮演何种角色和承担那些责任。如果将人力资源管理比喻为一类游戏，人力资源管理人员更多的是承担制定游戏规则的责任，而直线经理是执行游戏规则的人。双方的密切配合使得游戏顺利高效地进行。
过往企业中流行的观点是人力资源管理是人力资源部的事，直线经理很少有机会或兴趣参与人力资源管理，人力资源*和业务*之间形成相对立的局面，使得企业人力资源管理事倍功半。进入21世纪，企业普遍意识到人力资源管理的重要性和急迫性，意识到“人才”是企业最重要的的资本，直线经理也逐渐乐于参与和配合人力资源管理，但是言易行难，多数直线经理对如何扮演好人力资源管理人员的角色毫无头绪。出现这种现象的很重要的一个原因是直线经理缺乏人力资源管理的知识。
人力资源经理与时下很流行的MBA在企业中的际遇有相同之处。当MBA在*红红火火，不少企业高薪聘请MBA毕业生承担重要职位，几年中，对MBA在企业中不能表现出所期望的绩效，各界批评声不断，人们开始责疑MBA的培养方向是否正确等。为什么总体上说MBA在国外企业作用显著，而在国内企业难以发挥应有的作用，除了MBA教育在*还处于呀呀学步的阶段，培养方式以及师资力量不成熟，另一个重要的原因就是MBA太少了。管理知识在企业中是一种语言，掌握这种语言的人越多，越有沟通的基础，管理实践就越高效。正如人们学习英语的目的是为了在工作中，可以有效地和外国职员沟通，使工作绩效提高。
人力资源管理知识，是企业人力资源管理的语言，当直线经理没有掌握此语言，人力资源管理人员和直线经理就有严重的沟通障碍，直线经理难以进入人力资源管理领域则是显而易见的结果。企业要实现有效的人力资源管理，应该培养直线经理人力资源管理的基础知识，使其明确其在人力资源管理中应扮演的角色和应承担的责任。正如企业为非财务经理提供针对非财务管理人员的财务管理知识培训，使得企业财务管理政策能顺利实施。
2. e化人力资源管理的作用
1996年，美国THOMAS A. SWART在《财富》杂志上刊登了一篇文章“处理*一个官僚单位”中指出，80%的人事*人员的工作属于一般事务性工作，人事主管无法具体说出他们对企业组织的真正贡献和价值是什么。这篇文章从一个角度上说明企业人力资源管理人员的困境。
在新经济时代，人力资源管理人员在工作和服务内容上，要从一般性事务的行政工作为主，改变为规划和策略性等高附加值的工作内容为主。但这并不意味着可以减少一般性行政事务工作。企业人力资源管理人员的成功转型，必须建立在简化低附加价值的传统行政事务的基础上。*银行通过建立ATM系统、电话银行系统，简化其低附加值的储蓄业务，使得有更多的资源进行提供高附加值的业务。许多简单而烦琐，但不可或缺的人力资源管理行政事务，如个人资料的变更、查询薪资等，可以通过现代信息技术，建立e-HR管理系统，提高此类工作的效率和效果，从而使得人力资源管理人员可以更多地进行附加值高的规划和各类解决方案的设计和执行，提高人力资源管理的输出。
员工的转变——新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y时代”或“Z时代”的特征。流动性高，强调个人价值。
组织结构的改变——由传统的功能型的垂直式组织结构，转变为更强调团队合作的扁平结构。
管理模式的改变——由从上而下的集中式规划和控制为主，改变为强调授权、责任、绩效为主。
工作设计的改变——从分工清楚、专项负责的工作，改变为比较复杂以及多样化。
员工训练的改变——从过去的“训练”模式，改变为“学习”、“教育”的模式，强调个人的学习能力和责任。也更注重员工的行为、价值观的教育。
绩效评估的改变——从目标管理为主，改变为更强调效果管理，个人工作能力、工作态度等也纳入绩效评估的范围。
薪酬体系的改变——从固定薪资，以职位、年资为主要考虑因素，改变为以绩效奖金为主，强调企业的绩效成果和个人的绩效贡献。
升迁的改变——从过去强调绩效结果，改变成强调其能力和工作、个性和工作的匹配性，以及升迁后是否能胜任。
经理角色的改变——从“督导”的角色改变成“辅导”的角色。
高层管理角色的改变——从“领导”的角色改变成“规划”的角色。
人力资源管理的新挑战
在这样的经营环境的背景下，旧有的人力资源管理模式和定位已经无法处理现今面对的挑战和快速复杂的变化。既然“人才”成为企业最主要的竞争差异因素，人力资源管理就不应该停留在过去执行人事行政事务的配角，而应该改变为以企业“人力资本”经营为理念的企业管理的主流。
人力资源角色的重大转变，使得企业 人力资源管理的范畴也跟着改变。传统的“人事管理”负责的主要对象是员工的个人信息处理，是公司的行政执行者，以及规章制度的“监督者”。现代企业人力资源管理要转变成为企业高层的战略伙伴，了解企业的战略，并制定相应的人力资源管理战略，提高企业人力资源管理的“增值 ”服务。
企业人力资源管理人员的价值体现在企业人才资产的经营绩效上，我们一直都说：“人是最重要的资产”，但其实多数企业都没有把人当成“资产”来管理。人力资源管理必须建立以“人才”、“知识”为重要资产的管理模式的基础上，就像企业财务管理人员是企业财务资产的管理者一样，人力资源管理人员应该成为有效的人才资产管理者。
1. 直线经理和HR经理在企业人力资源管理中的分工
有效的人力资源管理，有赖于直线经理和人力资源管理人员的妥善分工和配合。正如学生的教育需要学校和家长的分工和密切配合。
密西根*的DAVID ULRICH教授提出的分工模式（如图）是一个很好的参考模式。
原则上，在人事流程和制度的设计和执行方面，人力资源管理人员要承担比较大的责任，但是在未来和战略性的人事制度的设计中，高层管理人员也要积极参与，才能确保人力资源管理符合企业的需要以及和企业整体战略的一致性。对员工的领导和管理方面，显然是直线经理的责任为重，人力资源管理人员的角色是辅导性的。
各人力资源专著都用较大的篇幅强调企业人力资源管理中，直线经理的参与和密切配合的重要性，以及直线经理在人力资源管理中扮演何种角色和承担那些责任。如果将人力资源管理比喻为一类游戏，人力资源管理人员更多的是承担制定游戏规则的责任，而直线经理是执行游戏规则的人。双方的密切配合使得游戏顺利高效地进行。
过往企业中流行的观点是人力资源管理是人力资源部的事，直线经理很少有机会或兴趣参与人力资源管理，人力资源*和业务*之间形成相对立的局面，使得企业人力资源管理事倍功半。进入21世纪，企业普遍意识到人力资源管理的重要性和急迫性，意识到“人才”是企业最重要的的资本，直线经理也逐渐乐于参与和配合人力资源管理，但是言易行难，多数直线经理对如何扮演好人力资源管理人员的角色毫无头绪。出现这种现象的很重要的一个原因是直线经理缺乏人力资源管理的知识。
人力资源经理与时下很流行的MBA在企业中的际遇有相同之处。当MBA在*红红火火，不少企业高薪聘请MBA毕业生承担重要职位，几年中，对MBA在企业中不能表现出所期望的绩效，各界批评声不断，人们开始责疑MBA的培养方向是否正确等。为什么总体上说MBA在国外企业作用显著，而在国内企业难以发挥应有的作用，除了MBA教育在*还处于呀呀学步的阶段，培养方式以及师资力量不成熟，另一个重要的原因就是MBA太少了。管理知识在企业中是一种语言，掌握这种语言的人越多，越有沟通的基础，管理实践就越高效。正如人们学习英语的目的是为了在工作中，可以有效地和外国职员沟通，使工作绩效提高。
人力资源管理知识，是企业人力资源管理的语言，当直线经理没有掌握此语言，人力资源管理人员和直线经理就有严重的沟通障碍，直线经理难以进入人力资源管理领域则是显而易见的结果。企业要实现有效的人力资源管理，应该培养直线经理人力资源管理的基础知识，使其明确其在人力资源管理中应扮演的角色和应承担的责任。正如企业为非财务经理提供针对非财务管理人员的财务管理知识培训，使得企业财务管理政策能顺利实施。
2. e化人力资源管理的作用
1996年，美国THOMAS A. SWART在《财富》杂志上刊登了一篇文章“处理*一个官僚单位”中指出，80%的人事*人员的工作属于一般事务性工作，人事主管无法具体说出他们对企业组织的真正贡献和价值是什么。这篇文章从一个角度上说明企业人力资源管理人员的困境。
在新经济时代，人力资源管理人员在工作和服务内容上，要从一般性事务的行政工作为主，改变为规划和策略性等高附加值的工作内容为主。但这并不意味着可以减少一般性行政事务工作。企业人力资源管理人员的成功转型，必须建立在简化低附加价值的传统行政事务的基础上。*银行通过建立ATM系统、电话银行系统，简化其低附加值的储蓄业务，使得有更多的资源进行提供高附加值的业务。许多简单而烦琐，但不可或缺的人力资源管理行政事务，如个人资料的变更、查询薪资等，可以通过现代信息技术，建立e-HR管理系统，提高此类工作的效率和效果，从而使得人力资源管理人员可以更多地进行附加值高的规划和各类解决方案的设计和执行，提高人力资源管理的输出。
