近几年，越来越多的企业，特别是以咨询、 IT 等为代表的高知识型企业，普遍存在着激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。如何解决这一问题？怎样才能抓住知识型员工的心理及行为特点，采取相应策略，实现有效激励？这些都成为企业管理层关注的话题。本文以某高科技企业为例，着重谈谈如何管理好知识型员工。
什么是知识型员工
早在 20 世纪 50 年代，彼得•德 鲁克 教授就已经提出了“知识工作者”（ knowledge worker ）的概念：知识型员工是指“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这类型的员工一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，另一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率。
笔者认为知识型员工通常是指有较高的学历，有较高的物质和精神追求，能够创造性地从事物质资料和精神资料生产工作，在特定领域有独到见解和创新意识的工作者。这类员工往往在高科技企业、科研院所、高校、咨询公司等组织从事较复杂的脑力工作。知识型员工的特点是由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创造性；知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力；知识型员工具有较强的成就动机，并且藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定；知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。
高知识型企业往往积聚了大量的知识型员工。如何将这些知识型员工凝聚起来，形成合力，使他们的发展方向与企业的发展方向始终高度重合，是高知识型企业面临的一个棘手问题。
如何管理知识型员工
高知识型企业的*财富就是“人”，这是由行业特点决定的，也是知识型企业和普通企业的*区别之一。所以如何管理好知识型员工、使他们发挥出聪明才智对高知识型企业来说是关系到生死存亡的大事。笔者以某高知识型企业（以下简称“ A 公司”）为案例，从两个方面分析如何管理知识型员工。
一、 创造“以人为本”的企业文化。
知识型员工的工作压力大，工作创造性要求较高，所以宽松、融洽的工作环境，简单、平等的人际关系能让他们将更多的精力投入到工作中，创造更多有价值的工作成果。 A 公司通过多年对知识型员工的管理实践总结了一系列“以人为本”的管理方法。比如实行弹性工作制，由于公司业务是按项目制管理，知识型员工下项目期间不用到公司上班，可以自由安排学习和休息时间，这样员工一年最多有半年的休息时间，对于在项目期间加班加点的员工来说，是一种很“人性”的管理方式。还有在公司内部没有级别的高低，刚进入公司的新员工与首席合伙人在公司是平等的，不存在管理者和被管理者，可以以各种方式进行交流。最近， A 公司实行了午餐会制度，公司高级合伙人定期与员工共进午餐，交流思想，发表意见。首席合伙人曾经说过：“给员工选择权就是对员工*的尊重。”在 A 公司，员工有选择上不上项目的权力，也有选择上什么项目的权力。项目组组成完全是凭员工自愿，这样员工可以选择自己喜欢或是擅长的项目，这同样是“以人为本”的*体现。
二、 针对知识型员工心理及能力特征进行有效激励。
高知识型企业的员工大部分是名校毕业的高材生，往往对自己有着较高的期望值，所以根据他们的心理及能力特征进行有效激励十分重要。笔者认为由于知识型员工和普通员工存在着心理和能力特征上的差异，应尽量采取正激励，*不要采取负激励。而正激励应从提供有竞争力的薪酬、积极创造发展空间、精神和情感激励三个方面着手。
很多人认为有竞争力的薪酬无疑是激励员工的*武器。但是对于知识型员工来说，这只是最基本的激励手段。知识型员工由于掌握一定的知识技能，在市场上处于相对稀缺的地位，所以“高薪”往往不足以吸引和留住这些人才。但不可否认的一点，知识型员工对物质生活有着较高的追求，有竞争力的薪酬是对他们自身价值的肯定，是采用其他激励手段的前提。 A 公司制定了合理的薪酬制度，使员工的薪酬水平在国内同行业中处于领先地位。公司内很多三十多岁的年轻人，年薪达到几十万甚至上百万，让人们对“知识创造财富”这句话有了新的认识。
企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现的机会与空间。企业不断的发展壮大是给员工创造发展空间的保障。 A 公司成立十年以来，业绩不断攀升，三、五年前刚进公司的新员工如今已成长为合伙人。现在每年公司都在优秀项目经理中选出 10 名左右合伙人。而传统行业中往往因为职位有限，许多“英雄”无“用武之地”。另外如果项目经理不愿意做合伙人而想做行业专家，那么他可以沿着专家的职业道路发展下去，成为资深的行业专家。
知识型员工在精神和情感方面有着较高需求，用马斯洛的需求层次理论分析，他们有着较强的社会交往的需求和受人尊重的需求。在 A 公司，合伙人和行业专家经常有机会代表公司参加各类研讨会、论坛、大型会议、沙龙等，并且有机会给企业和高校做培训。通过这些，知识型员工扩大了社交圈，体会到了受人尊重的感觉。在情感激励方面，公司定期举办各种活动，比如“八八式旅游”等，加强与员工情感之间的交流。每逢过年过节时公司会寄礼品到员工家中，并附上首席合伙人写的慰问信。这些情感交流加深了知识型员工的归属感，起到了很好的激励效果。
诚然对知识型员工的管理远不止以上两个方面，企业家还应根据自己企业的实际情况和员工特点，制定有针对性的管理方法。一旦对知识型员工进行卓有成效的管理，使他们的能力得到充分发挥，将会使高知识型企业得到快速发展。
什么是知识型员工
早在 20 世纪 50 年代，彼得•德 鲁克 教授就已经提出了“知识工作者”（ knowledge worker ）的概念：知识型员工是指“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这类型的员工一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，另一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率。
笔者认为知识型员工通常是指有较高的学历，有较高的物质和精神追求，能够创造性地从事物质资料和精神资料生产工作，在特定领域有独到见解和创新意识的工作者。这类员工往往在高科技企业、科研院所、高校、咨询公司等组织从事较复杂的脑力工作。知识型员工的特点是由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创造性；知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力；知识型员工具有较强的成就动机，并且藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定；知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。
高知识型企业往往积聚了大量的知识型员工。如何将这些知识型员工凝聚起来，形成合力，使他们的发展方向与企业的发展方向始终高度重合，是高知识型企业面临的一个棘手问题。
如何管理知识型员工
高知识型企业的*财富就是“人”，这是由行业特点决定的，也是知识型企业和普通企业的*区别之一。所以如何管理好知识型员工、使他们发挥出聪明才智对高知识型企业来说是关系到生死存亡的大事。笔者以某高知识型企业（以下简称“ A 公司”）为案例，从两个方面分析如何管理知识型员工。
一、 创造“以人为本”的企业文化。
知识型员工的工作压力大，工作创造性要求较高，所以宽松、融洽的工作环境，简单、平等的人际关系能让他们将更多的精力投入到工作中，创造更多有价值的工作成果。 A 公司通过多年对知识型员工的管理实践总结了一系列“以人为本”的管理方法。比如实行弹性工作制，由于公司业务是按项目制管理，知识型员工下项目期间不用到公司上班，可以自由安排学习和休息时间，这样员工一年最多有半年的休息时间，对于在项目期间加班加点的员工来说，是一种很“人性”的管理方式。还有在公司内部没有级别的高低，刚进入公司的新员工与首席合伙人在公司是平等的，不存在管理者和被管理者，可以以各种方式进行交流。最近， A 公司实行了午餐会制度，公司高级合伙人定期与员工共进午餐，交流思想，发表意见。首席合伙人曾经说过：“给员工选择权就是对员工*的尊重。”在 A 公司，员工有选择上不上项目的权力，也有选择上什么项目的权力。项目组组成完全是凭员工自愿，这样员工可以选择自己喜欢或是擅长的项目，这同样是“以人为本”的*体现。
二、 针对知识型员工心理及能力特征进行有效激励。
高知识型企业的员工大部分是名校毕业的高材生，往往对自己有着较高的期望值，所以根据他们的心理及能力特征进行有效激励十分重要。笔者认为由于知识型员工和普通员工存在着心理和能力特征上的差异，应尽量采取正激励，*不要采取负激励。而正激励应从提供有竞争力的薪酬、积极创造发展空间、精神和情感激励三个方面着手。
很多人认为有竞争力的薪酬无疑是激励员工的*武器。但是对于知识型员工来说，这只是最基本的激励手段。知识型员工由于掌握一定的知识技能，在市场上处于相对稀缺的地位，所以“高薪”往往不足以吸引和留住这些人才。但不可否认的一点，知识型员工对物质生活有着较高的追求，有竞争力的薪酬是对他们自身价值的肯定，是采用其他激励手段的前提。 A 公司制定了合理的薪酬制度，使员工的薪酬水平在国内同行业中处于领先地位。公司内很多三十多岁的年轻人，年薪达到几十万甚至上百万，让人们对“知识创造财富”这句话有了新的认识。
企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现的机会与空间。企业不断的发展壮大是给员工创造发展空间的保障。 A 公司成立十年以来，业绩不断攀升，三、五年前刚进公司的新员工如今已成长为合伙人。现在每年公司都在优秀项目经理中选出 10 名左右合伙人。而传统行业中往往因为职位有限，许多“英雄”无“用武之地”。另外如果项目经理不愿意做合伙人而想做行业专家，那么他可以沿着专家的职业道路发展下去，成为资深的行业专家。
知识型员工在精神和情感方面有着较高需求，用马斯洛的需求层次理论分析，他们有着较强的社会交往的需求和受人尊重的需求。在 A 公司，合伙人和行业专家经常有机会代表公司参加各类研讨会、论坛、大型会议、沙龙等，并且有机会给企业和高校做培训。通过这些，知识型员工扩大了社交圈，体会到了受人尊重的感觉。在情感激励方面，公司定期举办各种活动，比如“八八式旅游”等，加强与员工情感之间的交流。每逢过年过节时公司会寄礼品到员工家中，并附上首席合伙人写的慰问信。这些情感交流加深了知识型员工的归属感，起到了很好的激励效果。
诚然对知识型员工的管理远不止以上两个方面，企业家还应根据自己企业的实际情况和员工特点，制定有针对性的管理方法。一旦对知识型员工进行卓有成效的管理，使他们的能力得到充分发挥，将会使高知识型企业得到快速发展。
