选好的主管带
在新员工与其上级之间，往往存在着一种“皮格马利翁效应”，即你的期望越高，你对自己的新员工越信任、越支持，那么你的新员工干得就越好。因此，“不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里”。相反，在一位新员工开始探索性工作的*年中，应当为他找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管人员。
向新员工提供阶段性的工作轮换
新员工进行自我测试以及使自己的职业前途更加具体化的一个*办法，就是去尝试各种具有挑战的工作。通过在不同专业领域中进行工作轮换（比如从财务分析到生产管理再到人力资源管理等），新员工可以获得一个评价自己能力和爱好的良好机会。同时，企业也得到了一位对企业事务具有更宽的视野和能力的未来管理者。
建立以职业发展为导向的工作绩效评价
埃德加·施恩说，主管人员必须明白，从长远来看，向上级提供关于自己所属新员工的工作绩效评价的有效信息是十分必要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。因此，主管人员需要将有关被评价者的潜在职业生涯的信息加以具体化，即主管人员需要弄清楚自己正在依据何种工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及新员工的需要是什么。
鼓励新员工进行职业规划活动
有些企业正在尝试开展一些活动来使新员工意识到对自己的职业加以规划以及改善自己的职业决策的必要性。在这些活动中，新员工可以学到职业规划的基本知识、一个人的职业生涯可以划分为哪几个基本阶段，并有机会参与各种以明确自己的职业前景为目的的活动，从而形成较为现实的职业目标。企业还有必要举行一些职业咨询会（有时有可能是作为工作绩效评价面谈会的一个组成部分），在这种会上，新员工和他们的主管人员（或者是人力资源管理负责人）将根据每一位新员工的职业目标来分别评价他们的职业进步情况，同时确认他们还需在哪些方面开展职业开发活动。
