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1.*交建装采采购管理信息系统供应商门户显示三证重复怎么解决

提交备案时，系统提示：当前主体已有备案，请勿重复上报怎么办？ 说明该主体在我备案系统中已有备案号，不能重复提交备案。 一般来说都是系统中已有该主体备案信息了，把新提交的备案信息删除，用原系统中存在的备案帐号提交备案信息；若没有获取备案号，请联系系统管理员删除冲突数据。

2.作为采购如何做好供应商管理?

的确，随着微利时代的到来，市场竞争日趋激烈，企业所面临的经营压力也随之加大。为增强整体实力，大多企业开始把对产品的“经营”转向了对供应商的“运营”，他们不再局限于仅仅降低采购产品的价格，而更多的把目光投向对供应商的管理。调整供应商结构，优化供应商群体逐渐成为他们提高核心竞争力的关键因素。 案例一:某家电企业非常重视采购价格，因为家电行业成本竞争非常激励，公司采购经理迫切希望通过降低采购产品的成本来达到降低生产成本的目的，于是在采购的过程中尽可能的压低采购品价格。三年后，该公司产品成本确实降低了。但是三年来，只注重价格的方式让该企业的供应商变成了规模小、质量差、价格便宜的供应商。 这是一起成本管理与风险管理失效的典型例证，是“必联采购网”在对客户进行调查时遇到的实例。该企业尽可能的压低采购产品的价格，也就意味着在尽可能的压缩供应商的利润空间。企业与供应商之间建立的并不是一种合作双赢关系，最终必然导致供应商群体质量下降，供应产品不达标的局面，并直接影响生产，给企业造成重大损失。 市场竞争环境的不断发展，对采购企业和供应商都提出了更高的要求，优化供应商群体成为企业采购的核心关键。只有在做任何决策的时候都把双方共同的利益考虑进去，为合作企业的双赢共同努力，合作关系才会持久。在实际操作中，采供双方可以关注利益共同点，在为本企业创造价值的过程中也为合作伙伴带来收益，而不是以牺牲合作企业为代价。另外，企业在采购的过程中，不仅仅是选择产品，更是选择合作伙伴，因此对供应商的选择应更注重其服务能力、业务发展趋势以及公司的发展前景等综合实力方面的因素。 案例二:某大型企业制定了年度供应商实地考察计划，要求每年对所有供应商进行实地考察，以加强对供应商的了解和管理。然而该企业有上百家供应商，这意味着每年采购*要拜访上百次供应商。公司采购人员耗费了大量的时间和精力，仍感力不从心。 企业建立供应商实地考察机制的计划是正确的，但是其策略有待改进。该企业没有对供应商进行细分，而选择了一刀切的方式，这既不利于公司对供应商队伍的管理，也加大了企业采购*的工作难度。 企业可根据供应商所占采购比例，对供应商进行ABC分类管理，采购*可针对供应商的类别制定供应商考察计划表，做到区别对待。如:对于A类供应商可投入更多的时间进行管理，相互配合，持续改进商品质量和服务质量，而对于对企业成本支出和生产影响较小的供应商，可适当的投入较少的时间和精力。 同时，在对供应商的管理过程中，企业还应建立健全对供应商的评审机制，尤其是对占80%价值的20%供应商建立供应商评审体系。通过市场调研，收集供应商相关信息，并实行包括产品质量、价格水平、供应能力和服务能力在内的综合评定。这是“必联采购网”采购方面专家孟经理的经验之谈。 通过对以上两个典型案例的简单分析，可以看到，提高对供应商的管理能力，对企业增强市场竞争力起着重要的作用。企业对供应商的管理，不仅要从对供应商的选择、细分，以及供应商评估等方面着手，还应注意对供应商信息的管理。 目前，一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位，专门从事对供应市场环境调查和行业情报收集，为采购决策和执行团队提供*的商业信息，以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。另外，更多还不能建立自己情报管理的中小型企业，也开始重视其它平台所提供的市场行情，包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息等，“必联采购网”正是其中之一。

3.采购人员如何对供应商进行有效管理呢

作为采购人员，跟供应商打交道是必不可少的一项工作，供应商也有优劣之分，那么，采购人员如何对供应商进行有效的管理呢？一般来说采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定。常见的评判标准如下：价格：根据市场同类材料*价、*价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理的价格。品质：批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一年）的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×*=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商*季度分5批，共交货1000个，总合格数为985个，则其合格率= 985÷1000×* = 98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。交期交量：交货率＝送货数量÷订购数量×*，交货率越高，得分就越多。逾期率：=逾期批数÷交货批数×*，逾期率越高，得分更少；逾期率越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分。配合度（服务）：配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。将以上三项分数相加得出总分，为*考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。供应商评估的主要控制要点通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面：1. 供应商的筛选及选择条件。2. 供应商的品质保证能力的调查。3. 供应商的样品品质鉴定。4. 供应商评估内容及步骤的确定。5. 供应商评估结论的审核与批准。6. 合格供应商的批准。7. 合格供应商档案的建立。8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。9. 根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。10.监督以及发现问题的处置。对供应商的控制方法主要有哪些?对合作应商的控制可根据物料采购成本的大小，将供应商分为三大类(ABC分类法)，即优秀供应商、一般供应商、非重点供应商，然后根据不同的供应商按下列方法进行不同的管理把控：1. 派常驻代表到供应商生产地。2. 定期或不定期到工厂进行监督核查。3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。4. 成品联合检验，可以由客户会同采购人员一起到供应商处实施联合检验。5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况（如发包外协等）。6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品质要求。7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。8. 进货检验。选择合格的供应商有哪些方法？合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力，选择评价合格供应商的方法通常有以下几点：1. 供应商生产能力的评价。2. 供应商品质保证体系的现场评价。3. 产品样品的评价。4. 对比类似产品的历史情况。5. 对比类似产品的检验与试验结果。6. 对比其他使用者的使用经验。注册采购经理CPPM咨询推荐

4.采购及供应商管理10要点

采购与供应商管理要点，是根据当前供应商管理上普遍存在的问题而归纳总结得出的，对提升采购管理水平具有实际有效的指导意义。*要点是：对采购及供应商管理的基本概念，以及对当前面临的挑战及存在问题有清醒的，整体的认知。第二要点是：制定明确，有指导意义的战略方针。而不少企业只知道眼下个别供应问题，说不出整体的指导方针。有些类似“合作共赢”的所谓战略方针，只不过是空泛的战略口号。战略方针还应包含对不同类别供应商的管理策略，例如不同的供需关系，在共赢大原则下，还应有针对性策略。第三要点是：具有层次明晰的管理流程，即根据管理内容不同的实质特点分为商，线，品三大层面。而不是像有些企业，表面上看有流程，细分析流程里看不出层次。每一层次里，再细化出步骤，如寻源准入过程：近来，由于研发的需要，在传统的商，线，品三大层次中，又加入了供应商早起参与研发的流程。第四要点是：供应产品的认证，其目的是确认供方的过程能力。除了使用国际标准规定的PPAP外，还要配合过程审核，如常用的乌龟图审核方法。除了实物水平和绩效外，审核的重点还包括三类管控文件及其实用状况。第五要点是：供应商绩效管理（更详尽资料可参见绩效管理专栏的内容）第六要点是：建立足球队式的行动机制。没有这种高效的，项目型动态组织活动机制，再好的战略，流程都会在扯皮推诿中无从见效。第七要点是：将不良事件转化为财富。常用的工具有A3，8D等，但不能流于形式。第八要点是：全采购信息管理。供需方信息的 误解和缺失是大多供应问题的主要原因。第九要点是：综合运用各种手段降低采购成本，包括自身的采购过程成本。这不是仅靠采购*力所能及的，需要全员参与，尤其是技术*。第十要点是：持续改进，优化，简化供应管理流程，不能总是老调重弹，多年一贯制，一套管理制度用终身。​需要以上资料的可以搜索图片上的手机号免费领取

5.采购员怎样管理供应商？

供应商管理办法一.总则 1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。 二.管理原则和体制 1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等*予以协助。 2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。 5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。 三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。 7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。 具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。 1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.公司成立一个由采购、质管、技术*组成的供应商评选小组； 3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表； 4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。 四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对*信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施 1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.公司采购、研发、生产、技术*，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。 6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

6.采购如何进行供应商管理？

　　采购管理研究 ——供应商管理：摘要：伴随着经济全球化和高科技更新的加速，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学竞争的新格局。采购，作为现代化企业管理中的重要一环和供应价值链上的核心之一，愈来愈受到企业和企业家的重视，并越来越成为一门专业的科学，正在为各*、研究院、专业咨询公司、企业和*广泛地研究和应用。本文介绍了采购的基本理念，分析了我国采购管理的现状，从理论的高度提出了解决问题的思路及方法-实施供应商管理。　　1、采购管理概述狭义的采购（Purchase），是指以购买（buying）的方式，有买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程，在买卖的双方的交易过程中，一定会发生所有权的转移及占有。近几年，物流作为第三利润源泉已得到广泛的关注，然而作为物流活动起点的采购，目前还没有受到企业界及学术界应有的重视。采购管理是企业为了达成生产或销售计划，从合适的供应商那里，在确保合适的品质下，在合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品所采取的管理活动。即"5R"管理：合适的供应商（Right Vendor）、合适的品质（Right Quality）、合适的时间（Right Time）、合适的价格（Right Price）、合适的数量Right Quantity）。采购管理是研究在取得商品的过程中，统筹事前的规划、事中的执行以及事后的控制。以达到维持正常的企业经营活动，降低产销成本的目的。就采购的规划而言应包括设定目标、建立制度和组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟订计划与预算。　　在世界经济全球化的形势下，采购管理的理念发生了一系列深刻的变化，企业模式向虚拟化 、动态联盟和协作的方向发展，对采购管理提出了新的课题。本文拟从供应商管理的角度研究采购管理，并提出自己的见解。　　2、我国采购管理存在的问题　　。。。。。。待续，更多详细内容欢迎访问我的百度空间

7.采购的三个管理内容：合同、供应商、供应链

采购在公司里虽说有那么多事情，但总结下来也就在做三件事：合同管理，供应商管理，供应链管理。管理层级是也是这样，先要将日常的合同管理做好，再做供应商管理，*是供应链管理。请点击此处输入图片描述①合同管理：合同管理是对买方活动和供应商活动进行管理以确保其履行合同义务的过程。本质上，合同管理是一种风险管理，旨在最小化合同不履行所造成的组织的损失风险。 大家看着解释那么高大上，其实就是Buyer的下单，跟单，催单，付款，等等日常琐事。因为所有的这些，下单，催单的采购活动的目的就是为了防止供应商到应该交货的时候掉链子。而双方采供的基础是基于双方合同的签订。②供应商关系管理：供应商关系管理是对供应商的能力和绩效进行评价、评估、发展、完善和利用，从而为买方组织当前的和未来的战略目标作出贡献.供应商关系是持续的，并不是直接基于某一特定合同。 供应商管理好了，材料供应才能稳定。让供应商在基于绩效管理的基础下不断的根据采购方的要求进步。比如成本降低、交货期缩短，质量提高/稳定等等。并且要不断的更新自己的合格供应商名单。反过来说，绩效管理也是一种变相的激励，如果供应商达到了要求，可以对于其表现进行一定的奖励。这个奖励不一定是金钱上的，也可以是在新产品的开发时，让供应商早起介入，一起参与开发；增加订单比例；对于供应商的管理队伍进行免费培训等等。③供应链管理：供应链管理是对整个供应链中关系和一体化商业过程的管理，强调整个供应链内流程与关系在战略上的整合。 前两天的文章里写了一篇“企业目标和采购目标相互挂钩的主要领域——为老板服务”。这里所说的就是采购如何实现老板的“战略”。比如你老板希望今年想把生产外包。采购和生产经理想再买两台车床。这明显就是和战略不吻合，老板会直接问你想不想干了……这三种管理内容都是采购日常工作中必不可少的，需要专注的地方。说句题外话，我们在日常的工作中应该经常把自己的视野提高一点，格局大一点。即使你是一个小职员，但是你可以有战略管理的思维。这样你的工作才会觉得有意义，才会对于自己的提升。

8.采购高手教你如何做好供应商管理？

为何要重视供应商管理？答:与采购成本直接相关的主要因素就是供应商的信誉及报价。要想采到物美价廉的产品，必须做好系列的供应商的管理工作。把这句话丢给老板，要是老板还不重视供应商管理，光扯降成本，也扯不出个原则和方法出来。要想降本，离不开供应商的一系列管控。具体采购需要做以下几个关键工作：*、供应商开发。这分为主动、有序的根据自身产品特点，企业年度开发或生产计划，以及当下供应商库的现状，进行供应商的拓展和置换。另外一种是被动开发，一般属于江湖救急，临时性的需要新品类供应商，当然临时也有转为常态化。第二、供应商确定。用哪个供应商不是老板说了算，也不是采购主观意志决定的。考察好供应商，确立了供应商范围。标准规范应该是：有评估流程，有评委，有评审目标，细则等。组织进行公开、公平、公正的审核，按照评分结果进行合格供应商的选择。在实际操作过程中，供应商准入一般没有这么麻烦。这个工作要么没有，要么就是供应商管理*搞定，或者怕担责任拉个采购部一起定了。毕竟其它不专业的*也不好插手，那种硬要插手的，肯定是牛B*。第三、供应商过程评估。在采购业务发生了，总要对供应进行绩效考核。一般主要考核：质量合格率？准交率？服务状况？异常问题处理能力？当然在考核过程中，采购部要避免自己采购自己裁判，要多听需求*意见，以及其它质量、技术等*评价意见。优胜劣汰，要做到让人心服口服，逐步提高优质供应商比例。第四、供应商改进。采购部要及时且定期公布供应商评估意见，一般包含优秀、待改进、终止合作。原则上不能轻易放弃一个供应商，要及时帮助且给供应商机会，让它跟上公司步伐。确实扶不起的阿斗，毫不犹豫的淘汰。第五、供应商差异化管理。老手一般很重视这方面管理，一定要依据采购物品的重要性，采购金额的大小，做好供应商的区分和分类。战略供应商、重要供应商、一般性供应商，备选供应商，实现差异化管控。这五点说起来很简单，但做起来很难，后面会和大家详细分享和展开每一要点具体如何做？欢迎大家持续关注我的原创文章。

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