工程项目的成本管理与控制是经营管理*的重点工作，也是整个工程项目的关键工作，现在，小编就整理出国外工程管理的方法以及相关信息。  

国外工程政工管理工作  

多观察  

初到国外参加项目工作，从最初踏出国门的那一刻起，那种新鲜感会随着时间推移而逐步消褪，这是环境的变化。而环境的变化对人的心理会产生很多影响，加之语言不通，生活习惯不同，水土不服，政治氛围和宗教习俗不一样，气候条件差异大等因素，此时的职工心理是比较脆弱的，表现出思乡心切，情绪不佳，沉默少语等。  

一般来说，职工到达国外的*个月心理变化是最需要关注的。工作强度大，气候不适应，饮食不习惯，通讯不畅，感到每天时间过得漫长等，都会对职工的心理产生不小的影响。在这期间，作为政工干部。应该注意观察职工情绪的波动，及时了解职工的想法，必要时和个别职工谈心，力求使职工情绪平稳，提高队伍的凝聚力，加快工作进程。切记要多和职工在一起，不要独来独往，脱离团队。  

多沟通  

出国工作的职工大多数都是技术人员。在国外封闭的环境里面用老套的思想教育在那种环境下去和他们谈心交流，有时甚至会适得其反，因为职工所付出的劳动强度很大，此时你如果以一个领导的面孔去和职工讲大道理，不会有好效果。在这种情况下，我们该怎么做。*，要和职工真诚的交朋友，和他们做到无话不谈，打成一片。第二，办他们解决一些力所能及的事情。第三，耐心听他们反映问题，尽快解决问题。第四，及时化解队伍内部的矛盾，做到让职工轻装上阵，没有思想包袱。其实这些所说的都是要多沟通。只有多沟通才会了解职工之所想、所做。才能对症下药。

多思考  

国外项目政工工作繁杂琐碎，时间性强，工作量大，加上人手不足，工程项目部政工干部仅以奉献精神、加倍工作来弥补，这是不够的。因此，项目部政工干部必须学会全面地思考问题，从全局思考问题，用发展的眼光分析和认识问题，这样观念就新，看得就远，思路就宽，办法就多，工作就有生气。思考就是要学会观察事物，观察事物要有一定的高度。工程项目部政工干部要从政治的高度、从社会形势发展对企业的要求和企业长远发展的高度来观察事物，把企业放到整个社会的大背景下来观察，把工程项目部政工工作放到整个企业发展的大背景下来观察，针对不断出现的新情况、新问题，多动脑筋，长于思考，独辟蹊径地加以解决，及时调整工作部署，确立工作重点，从而保证政工工作与工程项目部不同时期的工作合拍，与企业整体发展合拍，与整个社会发展合拍。  

项目设计的策划  

工程项目设计任务书，应依据项目业主招标文件或项目可行性研究报告批复， 根据工程的特点、规模和要求，选  

择行业设计能力强、信誉好，具有*规定的相应行业设计资质、业绩和经验的企业来完成合同约定或招标文件要求的工程设计任务。设计遵循了工程所在国相关法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可实施性、可操作性及可维修性的要求。  

设计管理由总设计师负责，下设项目设计组，配备相关专业工程师。在项目实施过程中，总设计师应接受项目经理及主管院长、总工程师、生产管理*的业务领导。明确工程设计范围、设计周期、采用标准规范、技术经济指标、软件版本和设计文件格式等要求。 针对工程规模、结构形式、工艺要求，由公司业务*确定各设计阶段适用的验证、评审和确认方法，规定设计各阶段的接口关系、分工和沟通方式，并按照工程设计进度要求，在适当时予以更新。

项目设计总工程师负责组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，必要时报项目业主确认后实施。  

建立项目设计协调程序，进一步明确总包单位与设计单位之间在设计管理方面的关系、联络方式、报告审批制度。并按项目经理部对设计相关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。设备制造、施工安装等按项目设计实施计划进行有序衔接，处理好接口关系。设计单位负责及时提供设备、材料采购文件，以及采购过程中的技术指导。初步设计文件应当满足编制项目主要设备制造订货和施工安装招标文件，以及详细施工设计文件的需求。详细施工设计文件，应当满足设备材料采购、非标设备加工制作、施工安装和试运行的需求。设备、材料设计文件中应注明其设计选用的型号、规格、性能、数量，其产品质量要求应满足现行标准的有关规定。  

依据项目承包合同约定或业主代表要求，设计单位要建立并严格执行设计变更程序，按规定程序进行工程设计变更。  

工程开工前，设计单位应进行设计文件技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求;实施过程中，定期组织设计回访，不断优化设计。为配合现场施工安装，设计单位应提供项目试运行的技术支持和服务。  

国外工程项目成本管理的策略分析  

1.市场化管理。现如今，市场变化风云莫测，对于一个工程项目，肯定存在各种潜在的市场风险和金融风险，所以，一切生产经营管理工作都应立足于市场，以市场为基础、为导向，展开各种经营工作。*定期考察料、机、工的市场动态变化。第二及时了解*政策的走向和汇率变动情况。第三对于工程分包、劳务分包以及各种租赁，进行市场化管理，通过市场竞争，选择实力强、组织管理经验丰富、报价低的分包商或租赁商，以达到降低工程成本。第四了解本行业市场、技术发展情况以及同行业者的基本信息，以达到知己知彼。  

2.合同管理。工程承包合同是承发包双方自愿订立的、用来明确和规定各自的权利和义务，通过法律来维护各自的权利和利益的协议。所以，对于每个工程项目，都必须签订承包合同，利用合同规定和相关法律，把项目经营风险降到*。合同管理分主合同管理和分包合同管理，对于与业主签订的主承包合同，首先熟悉合同中各条款，了解我们的所拥有的权力和承担的责任，熟悉变更、索赔的规定和程序，为以后日常经营管理工作奠定基础;其次，加强承包合同的日常管理工作，在执行合同过程中，产生理解上的偏差或异议或纠纷，在相互尊重、平等互利的基础上，与业主进行谈判，协商解决。对于分包合同来讲，根据工程合同范本和工程实际情况，与分包商签订分包合同( 合同应该是不调价单价合同) ，确定分包综合单价，并明确各自的权力和义务以及责任，以减少合同履行过程中的纠纷。  

3.材料费用管理。材料是直接用来构成工程实体的，在整个工程项目成本中占非常大的比例，约占总成本的60%，对成本控制和核算十分有意义。工程用材料分为两部分: 外购材料和自产材料。对于外购材料，基本上是由公司统一采购，*根据工程实际情况，分类统计材料用量，制定材料用量计划和采购计划。第二向分包商提供材料采取材料调拨的形式，就是说分包商根据自己所承担的工程，每月末向经营部提供下月所需的材料计划单，说明材料所用部位(分包商必须签字认可)，经营部根据工程进展情况审批计划，并签字后送往材料部进行采购。材料到场后直接调拨给分包商，由分包商进行保管，以降低材料部保管费，调拨单价按材料单价+ 税金+ 管理费，并每月结算时扣除。第三对于自行完成的工程所需材料，由各分部根据工程进展情况，每月末向经营部提供下月材料计划，说明材料所用部位(分部经理须签字认可) ，经营部根据工程进展情况审批计划，并签字后送往材料部进行采购。材料采购后由材料部或分部保管，根据现场实际需要，各分部领用所需材料，到月末成本核算时扣除材料费，并考核其消耗情况。第四周转性材料如模板、脚手架、贝类片等材料费用按额定周转次数进行分摊计算。