绩效评估中责任承担是怎样的呢？通常存在一种误解，认为绩效评估只是人力资源管理*的责任，而与其他*和人员无关。这是夸大了人力资源*的作用，也增加了人力资源*的负担。事实上，人力资源*在绩效评估系统中的作用具体只体现在：①扮演政策制定者和参谋的角色，协助建议设计和改善绩效评估方案和评估工具并组织宣传和解释评估的目的、内容和要求。②负责对评估人员进行培训以提高评估技能。③监督本组织的绩效评估系统的运行，检查评估结果并提供人事决策依据。组织中真正承担绩效评估责任，如实反映员工绩效的主体根据绩效信息来源的不同有以下几种情形。  

  （一）直接领导   传统绩效评估系统中，多数组织都采用直接领导评估的方式。因为直接领导在观察和评价下属的工作绩效方面占有最有利的位置而且其最了解被评估者的职位性质、工作内容和绩效要求。对下属的评价已经作为直接领导的重要职权来体现其对下属的管理责任，直接领导的威信和工作积极性会因评价自己下属的绩效表现的权利移交他人受到削弱和挫伤，而当由直接领导评估且评估结果的有效性直接影响其本人时能促使其重视下属绩效，增加与下属沟通的时间并作出有利于下属发展的客观决策。但是，从消极方面来看，直接领导在组织中的职位层级导致他没有足够的时间去全面观察员工的工作情况，尤其是一人评估多人时，对绩效记录的依赖性高，直接领导的个人偏见、个人喜恶、与下属的关系、感情因素等都可能在下属评估结果中反映出来，直接领导的长官意志也会影响绩效结果的客观公正。   （二）下属   组织引入下属评估形式充分体现了下属在组织活动中的参与权利和监督权利，权利的尊重和组织的信任使下属的绩效评估信息特别有价值。下属应是最有资格承担评估上级绩效的责任人。通过平时的观察和特定事件尤其是上下级互动中的上级表现，上级的绩效能够比较全面的反映。下属的评估权利对上级而言也是一种压力。在平时的工作中不至于有长官架子或是有所收敛，更能促使上级改善工作方法和领导艺术，使工作更有效。匿名的评估形式也使下属敢于实事求是的表达意见。但是，下属评估也是有缺点的，下属对上级的工作不可能做到全盘的了解，在评估时会片面夸大某个方面，匿名评估的后果使某些下属因工作冲突挟私报复或觊觎上级岗位故意贬低，使结果偏离事实，而且下属的这种权利会使一些上级只注重人际关系的协调而忽视其他工作业绩的取得。下属的意见如果不能得到很到位的反馈而上级的承诺没有真正付诸行动也会影响下属参与评估的积极性和评估结果的真实性。   （三）同事   同事在组织活动中有着直接领导或是下属无可比拟的优势。他们对被评估者的工作职责和要求认知比较清楚，经常性的接触与合作使同事间的了解和观察非常方便，同事能够发现直接领导或下级无法看到的某些方面，特别是在被评估者的工作活动脱离直接领导或下属的观察视线时，同事的评估信息就非常重要，尤其是现在的组织中经常采用小组或团队的工作形式，同事对被评估者的工作态度、实际表现和贡献程度都能有比较清楚和深刻的认识，同事的权利、压力是对成员的最有力地促进因素，心理研究表明，人在被观察的情况下工作成果会超出平时水平。但是，同事评估也有弊端，同事之间沟通了解较深致使同事评估讲个人交情胜过实际绩效，日益紧张的竞争关系同事评估的真实性会被利益冲突污染。还有事例证明，当评估结果用于员工开发而不是管理决策时，同事之间对评估的反应更为积极一些。   （四）小组评估   小组评估采用的是由两个或两个熟知被评估者工作的主管人员组成小组对其绩效进行评估的方法。通常小组的成员由被评估者的直接领导和工作程序中发生工作关系的*负责人组成。小组评估得出的综合性的结果会比个人评估的结果更全面公正和有效，而且能够有助于从多个侧面反应出的被评估者的绩效水平并消除个人评估时容易出现的个人偏见和晕轮效应。但是，小组评估削弱了直接领导的权威地位，而且在评估的日程安排上会由于评估小组成员个人的工作要求使统一时间无法确定。   （五）自我评估   当组织要提高员工在绩效评估中的参与程度且员工了解并领会组织绩效期望时，自我评估的方法是非常有效的。一般来说员工对自己的工作绩效是比较清楚的而且是应该要清楚的，自我评估给员工带来在绩效完成之后有重新审视的机会，对自己的优缺点再有更深的认识，并引发员工对绩效障碍的思考和改进绩效的意见传达。但是，这种评估方法的缺点也很明显，大多数研究表明，员工对自己绩效作出的评价一般比他们的直接上级或同事对他们所得出的绩效等级要高，这是因为如果绩效结果与管理决策如晋升加薪等方面，员工很有理由倾向于夸大自己的绩效，而且人的趋利避害心理使员工在自我评估时会多突出自己的优势绩效而少谈劣绩，甚至将不良绩效多归咎于外部因素的干扰而非自己本身的问题。   （六）顾客评估   目前，越来越多的组织将顾客也视为绩效评估的责任方。根据顾客的隶属性可分为外部顾客和内部顾客。当组织员工的工作是直接为外部顾客提供服务或需要外部顾客为组织提供产品或劳务需求信息时，组织会选择外部顾客来评估与顾客直接联系和接触的员工绩效。因为服务的性质决定顾客是*观察员工绩效和体验服务质量的人，而且顾客与组织的员工没有利益冲突，只是根据自己对服务的感受提供公正的评价，外部顾客评估的缺点就是其成本太高，不管组织采取什么形式（问卷调查或访谈等）来获取信息，花费在印刷、邮寄、通讯等方面的费用可能非常之高，而且组织还要承担问卷收不回来的风险。相对于外部顾客，组织内部市场为绩效评估产生了许多内部顾客。这种顾客关系是建立在组织*间的合作关系上面，如销售*要从人力资源*获取招聘和培训员工的支持，从生产*获得高质量的产品支持。这时候销售经理就成为人力资源部和生产部的内部顾客，有提供信息的权利和责任。