如何满足员工需求？薪酬结构之所以需要充分设计，目的在于能够确保企业中形成正确的工作分配原则，即“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则。因此，一套能够有效运行的薪资体系，可以激发员工面对工作的强劲动力，可以增强员工的满意度，降低员工的不满导致的流动，同时减少组织内部因为不满而带来的矛盾。另外，如果薪酬能够有效地满足员工的需要，对于吸引新的人才并挽留他们为工作奉献精力也有很大的帮助。

  反之，当薪酬无法满足员工最关键的优势需要时，即使这样的薪酬对于企业来说或许已经是全力付出，但也难以激活员工的工作热情。，薪酬激励是让企业人力资源管理者感到头疼的难题。难就难在怎样具体使用上。一些人力资源管理者认为，对员工需要的满足，就应该做到位，否则谈不上激励效果。而另外一些人力资源管理者则恰恰相反，他们认为，员工的需要绝大多数都是自私的，都是和企业没有多少关系的。那么，究竟怎样才能正确看待员工需要是否能被满足这一问题呢？   对员工需要的满足，必须切实可行   薪酬应该满足员工的需要，但这种满足的出发点，应该能够被全体员工充分理解和接受。而满足员工不同角度、不同层面的需要，也应该便于观察和操作。   对员工需要的满足，必须公平合理   是否能够满足员工需要，应该同员工在绩效考核后得到的结果紧密联系而不可分割。对员工需要的满足，必须要站在绩效考核结果的基础上，才能体现出薪酬激励功能的意义和价值。因此，满足员工需要的薪酬结构，应该为员工全体所认可，具有公平性和合理性，而不是单纯地按照“会哭的孩子有糖吃”这样的原则进行满足。   对员工需要的满足，应该包括不同层次   员工会有着不同的需求，其中既有基础层次，又有更高层次。而想要对员工做出更高的激励，就应该发放激励部分的薪资，激发他们更高层次的需求。相反，想要保证员工能够完成应有的工作业绩，就需要满足其基础需要，发放基础薪资。需要注意的是，人力资源管理者还应该对不同岗位、职位和权力的员工，进行不同需要在总需要构成比例的比较和计算，从而得出应该发放薪资的比例。当前，不同企业对员工需要满足的方法是多种多样的，但万变不离其宗，最终还是无法离开薪资作为满足和激励的手段。根据激励对象实际需要的具体不同，可以按照以下方法和标准来进行分类：   满足生产型员工的需要   生产型员工需要能够获得更多来自于生产行为本身的报酬，并获得进一步提高生产效率的激励。因此，人力资源管理者可以选择采用计件薪资方法、标准工时方法或者团队总体产出水平方法等来设计薪资结构，满足他们的需要。这样，生产型员工会发现自己所期待的薪资是有可能通过生产过程而实现的，并能因为实际需要被满足而爆发更多的积极性。   满足管理层人员的需要   管理层人员和整个企业的业绩有着密切的联系。不仅如此，他们除了满足自身的收入和发展需要外，也有着对事业追求的需要。因此，人力资源管理者可以在此基础上，为这些人员的薪酬结构中引入和设计更多形式的分红、奖金等，并运用如股票期权制等不同的长期激励计划，对组织中的管理人员进行激励和奖励，从而既能够促进和维护企业整体的发展，也能够满足其个人的需要。   满足销售人员的需要   即使有着行业或者产品的不同，但销售人员的需要都是近似的——他们都需要通过销售佣金形式的奖金来获得自己需求的满足。同时，他们的职业需要也能创造更多的销售业绩，从而带给自己职业的发展。因此，人力资源管理者应该采取不同的形式来满足销售人员的要求。如以基本薪酬为基础、以业务提成为主要内容、以奖金为主要内容等。