薪酬制度设计的程序，就是企业所有者和经营者对薪酬制度的决策，是根据企业发展的既定目标和实际需要，为企业赢得竞争优势、解决薪酬问题的过程，是对一个复杂的多因素的薪酬管理体系进行逻辑分析和综合判断的过程。为了保证薪酬制度的合理性和科学性，应该遵循一套完整而正规的设计程序。  

  （一）战略研究   企业战略决定和揭示企业的目的和目标，是指导企业组织行为的决策准则。企业的薪酬原则和策略要在企业的各项战略的指导下进行，集中反映各项战略的需求。   （二）职位分析   职位分析是确定薪酬的基础。结合企业经营目标，管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确*职能和职位关系，人力资源部和各*主管合作编写职位说明书。   （三）职位评价   职位评价又称职位评估，重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。   职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低；前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力。   （四）薪酬调查   薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断的过程，重在解决薪酬的外部竞争力问题。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。它包括产品市场竞争数据、劳动力市场竞争数据、法律环境调查。   1.产品市场竞争数据　包括产品市场潜力、价格发展趋势、生产成本对产品价格的影响程度，以及为保持具有价格竞争优势，劳动力成本以及薪酬的*上限应控制在什么水平上。构成企业劳动力成本的因素，不仅包括每位员工的平均人工成本，还包括人员的使用水平即员工人数。   2.劳动力市场竞争数据　劳动力市场竞争就是指一家企业为了聘用类似员工与其他企业进行竞争而必须付出的代价。这些劳动力市场的竞争者不仅包括生产类似产品的企业，而且还包括那些虽然处在不同的产品市场上但是使用种类相似员工的那些企业。数据包括劳动力市场的平均价格、企业中不同的工作职位（岗位）市场上的薪酬水平（*、*和平均水平）及其发展趋势，明确劳动力市场上对不同劳动力的供需情况与发展趋势，为企业进行薪酬设计提出各工作职位的下限及相对工资水平等，提出明确的目标。   3.法律环境调查　主要包括对*和当地*关于劳动、劳动力等各方面的法律、法规的规定的调查，因为任何一个企业的劳动政策、薪酬制度必须符合*和地方政策的规定，为薪酬设计提供法律依据。   4.市场调查方法　首先，要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据，如劳动力市场上的各类人员的指导价；统计*公布的各行业各类人员的薪酬水平；产品市场上的产品价格和各企业产品在市场上的占有率等等。其次，由企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。   应做好市场调查准备，编制市场调查提纲，包括：选择调查对象、调查的重点内容，需要比较的工作职位、人员，解决职位匹配问题等。把调查数据，用数理统计方法进行整理，做出可以进行各种比较的图表，为劳动力成本、企业平均工资水平、各类人员相对工资水平等的决策提供竞争环境有关数据。   （五）薪酬定位   在分析同行业的薪酬数据后，根据企业自身状况选用不同的薪酬水平。   （六）拟定薪酬设计方案   它包括企业薪酬结构设计、确定个人工资水平、业绩评价与奖金计算。   1.薪酬结构设计。薪酬结构指的就是企业的组织结构中各项职位的相对价值与其对应的薪酬之间保持着什么样的关系。不同的企业可根据自己的实际情况，设计出适合自己的薪酬结构线，以形成职位的实际薪酬标准。   （1）确定企业所有工作（职位、岗位）的平均工资水平。这要根据市场调查的结果和本企业人工成本情况确定。影响平均工资水平的各经济数据包括：人工成本占成本费用总额的比重；百元人工成本实现工业总产值（劳动生产率）；实现利润额和实现销售收入等。这些数据都从不同侧面反映了企业人力资源的贡献水平，贡献水平高于市场水平可适当提高平均工资，贡献水平低于市场水平可适当降低平均工资。   （2）建立工作结构确定企业内部各种不同工作之间的相对价值即相对工资水平。这要根据市场调查和工作评价结果进行比较确定。首先根据职位（岗位）说明书中的工作描述和任职资格条件要求，进行工作分析。然后把各职位的工作特征归纳出来，再为这些工作特征确定相应的价值，用报酬要素点数来表示，点数越多表示对企业的重要程度越大，工资水平越高。建立工作结构的方法很多，如工资等级法，即把工作划分为一定的工资类别或工资等级。具体方法是，首先确定哪些目标对企业来说是最基本的，从而选择哪些职位在实现企业目标的过程中对于迎接严峻的环境挑战以及抓住机遇显得更重要一些。然后，将情况类似的工作加以标准化，划分成若干等级，每一个等级划定一个工作评价结果（点数）范围。*，根据市场比较、本企业比较和工资政策，确定各工资类别的*值、中间值、*值。   2.确定个人工资水平。确定个人工资水平应根据企业薪酬支付方式，分别计算个人各部分工资，然后相加就是本人工资水平。根据员工个人所从事的工作职位（岗位）结合本人素质等级做出的工作评价结果（点数）在工资等级表中查找相应位置来决定基本工资水平。   3.业绩评价与奖金计算。奖励工资是员工的弹性工资，它的浮动依据企业绩效水平、员工所在单位绩效水平和员工个人绩效水平。奖金计算程序和方法是：首先依据企业绩效水平和支付能力决定当期奖励工资总额；再依据员工所在单位绩效水平，按照事先确定的计算公式计算该单位奖励工资总额；*依据员工所在单位所有员工的工作评价结果和所有员工的绩效评价总分，计算出每个绩效分的价值平均值，再用这个平均值去乘以某个员工的工作评价结果点数和绩效分就是本人的奖金额。员工奖金每个月都是变动的。   （七）薪酬体系的实施和修正   薪酬制度一旦建立，就应该严格执行。在制定和实施过程中，及时沟通或培训是必要的。从本质意义上讲，劳动报酬是对人工成本与员工需求之间进行权衡的结果。薪酬体系是否有效要看它能否让员工满意，发挥其保障、激励功能。企业的内、外部环境是不断变化的，员工的需求也不是一成不变的。在保持相对稳定的前提下，随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化也应做相应的调整。