如何提高跨*沟通效率？目前大多数企业都趋于扁平化，这使跨*之间的沟通变得更加频繁。*之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。但实际的情况是，*之间协调的成本十分高昂，这种沟通成本不仅存在于大型企业内，同样也困扰着中小型公司。很多事情，其实并不复杂，而是相互之间的沟通不畅，以至于要上司出面，甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了很多人的宝贵时间。俗话说，浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的沟通成本。有效的沟通，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。  

  那么，使跨*沟通成本变得如此高昂的原因何在呢？究其原因，有以下三点：一是职能*未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击，但都各自为政。如A*在某件事情上做出让步，对B*有利、对组织整体也有利，但对A*不利，则跨*沟通就不好协调了。二是因为*不同，大家在认知上难免存在差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。三是组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。   在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部跨*沟通的效率呢？   一、有效整合*目标   有*就必然存在*利益、小团体利益，这是不可否认的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题；但一旦公司利益侵犯到*利益时，这个*一般都会自觉地维护*利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的；即使*经理不想这么做，但迫于*基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根本在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。为此，我们应该整合那种各自为政的*目标，防止*的目标与组织的总目标相冲突。如很多大企业给*设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据，这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说，*的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显的不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致*和企业的想法不一致，故而沟通难以进行。   二、换位思考   在沟通过程中，要学会互相理解和换位思考。对于一个*经理来说，换位思考即应该多了解其他*的业务运作情况，多从其他*的角度考虑问题，要理解其他*的难处。这样才能使沟通更有效。如果其他*不配合你的工作，你需要检讨自己，站在对方的角度去考虑问题，而不是一味地埋怨和抱怨。那么，企业应该为员工的换位思考做些什么？首先是可以制定一些制度，为员工创造一些跨*沟通的条件，也可以成立跨*的项目小组进行工作。不过，最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职。80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各*的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，比如请业务背景的人员担当支持*的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习到多方面的知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各*的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。   三、注重非正式沟通   企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通两种。正式沟通比较普遍，在跨*沟通时经常被运用，如会议沟通。但需注意的是，*间需要沟通的比较敏感的问题，*能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该事先通气。此外，在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，切忌相互指责、相互挖墙脚。*主管之间应该常“串门”，要多与沟通对象面谈。现在很多企业的*都是块块管理，各自为块，*主管之间很少“互访”，平时的沟通都是通过电话完成的。对于面谈，很多人会说“我工作都忙不过来，哪有时间去串门闲聊？”殊不知，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更为准确，可以大幅减少信息失真，还可以增进*间的感情和理解。杜绝告状式沟通。如果发现了相关*的问题，*与这个*责任人协调解决，而不能简单直接地把问题端给*经理，更不能直接端给*经理的上司。因为这样做，对于这个问题的责任人来说，就是“告状”；即使这个问题由上司出面解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。   四、坚持跟进   跨*沟通的一个重要原则就是永远不要怕麻烦。很多人以为开完会、发个文件、写个报告就可以了，这样做就大错特错了。事后应该随时保持联系，主动了解其他*的工作进度，掌握*的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。