传统薪酬战略存在的问题有哪些？在传统薪酬战略下，企业薪酬系统通常包括底薪（或称基本工资）、年加薪、福利及津贴与额外奖金等。  

  在传统薪酬战略下，底薪是员工为企业工作所获得的主要报酬，特定工作的价值是决定员工薪酬水平的关键因素，而对工作价值的评价通常是通过计点法等工作评价方法来完成的，其通常被划分为数量较多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要。因此，在这种薪酬导向下，员工认为他们的职位决定了他们的薪酬，加薪与业绩无关。由于在传统薪酬战略下，加薪主要取决于职位的晋升，或生活成本加薪。员工获得更多薪酬的主要途径就是职位的提高，或生活成本的变动带来的定期加薪，依据绩效的加薪通常演化为一种形式。加薪应有的激励作用被严重削弱，并逐渐被员工理解为是其既得的权利。   员工福利和额外津贴主要是在二战以后发展起来的，起初数量不大，发展也比较缓慢，但是后来已经成为雇主的一个重要成本开支项目，而对员工来说，则成为一种重要的价值来源：用于儿童看护、卫生保健、学费报销及弹性支出账户的成本有相当一部分是由企业承担的。在传统薪酬战略下，许多企业在福利上投入很多，但是这种支出并未作为薪酬的一个重要组成部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为公司的人力资源管理目标乃至公司战略目标服务，结果是“福利占据薪酬的30%还要多，但雇主却从福利制度中一无所获”。 进入20世纪90年代以后，传统薪酬战略的弊端越来越明显，这主要表现在以下几个方面。   ① 传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。由于不同的企业在目标及结构方面存在很大的差异，因此，薪酬必须能够吸引、保留、激励员工，而无法保证薪酬战略适应企业的经营战略、财务战略及成为人力资源管理战略的一种直接延伸，其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性。此外，传统薪酬战略下的薪酬系统大多以利润*化为单一目标，只关注于生产率和市场占有率等一些可量化的指标，把员工当成产量和成本的一部分，对于处于激烈竞争环境当中，从而需要达成多元目标的现代企业来说存在很大局限。   ② 20世纪90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的“金字塔”状职能型结构向扁平型结构转移。员工的工作职责范围更为模糊。更为灵活了，员工结构组成和对员工的预期也有了彻底的改变，而传统薪酬战略中的许多基本元素已经过时：缺乏弹性的薪酬范畴；侧重对传统价值进行奖励，忽视员工的需求；一味参考市场竞争对手的薪酬数据；过于依赖现金手段挽留或激励员工等。   ③ 新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。而传统薪酬战略的激励性和灵活性较差，尽管其中也有绩效加薪的成分，但是加薪的幅度很多时候每年仅仅能够维持在3%~4%，对员工和组织绩效的影响实际上并不明显。此外，在传统薪酬系统中，除了福利部分之外，其他部分为员工所带来的价值增值是停滞的或者是下降的，这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也非常没有吸引力。   ④ 传统薪酬战略中所蕴涵的文化滞后。旧的劳动合同中声明“如果你工作认真、努力，公司会善待你的”。其隐含的意义是，无论“有为”或者“无为”，员工都不必担心饭碗问题，定期加薪，生活成本加薪，论资排辈、以级别为主的加薪等，使所有员工在市场调节的情况下，都能够坐稳位子。而在新的文化背景下，新一代员工期望新的劳动合同，其含义是“如果干得出色，你将有权分享回报”。其鼓励员工争取获得竞争性薪酬的权利，团队激励、薪酬可变、收益分享等要素成为新薪酬战略的核心内容。   ⑤ 传统薪酬战略中经常与管理层所推崇的价值观念相抵触。一方面管理层要建立一个高度技术化的员工队伍，一方面运用传统的工作评价方法；一方面鼓励员工的参与性，一方面对员工改进薪酬水平的想法置之不理；一方面提倡团队合作，一方面实施个人激励计划等。同时，高层领导对于自身的薪酬实施着双重标准：“我们要求你们遵循薪酬与绩效挂钩原则，但不包括我们”；“我们应当比股东承担更小的金融风险，即使股东亏钱，我们也应从公司的股票中挣钱”；“按职位论薪的时代已过，但我们除外”。