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聊聊咖啡连锁哪些事儿
在咖啡行业,开一家赚钱的门店容易,但开几家赚钱的店面就有难度了,更别提把咖啡店做成连锁了。下面*咖啡网就以国产的咖啡连锁品牌雕刻时光为例,聊聊咖啡连锁那些事儿。
创业要有节奏感
创业不是一条直线,而是起伏的波浪线。
1997年,庄崧冽在北京成府路开了家雕光门店。当时大陆的咖啡文化还不普及,只集中在少数人圈子里,雕刻时光的出现吸引了知识分子和文艺青年的目光。
雕光的"文艺"基因也由此奠定。
2005年,雕光正谋划第3家店,从连锁的角度看,第3家店是一个很重要的节点。
雕光的前两家店都开在海淀区的*区,靠家店的口碑传播和客群分流完全可以养活第二家店,而且管理半径比较小,便于协同管理。
但第3家店就不一样了,不能继续稀释家店的客户群,所以必须离开海淀区,独立求生存;同时三家店距离较远,也没办法用一套管理班子来回跑,组织和人力必须跟得上。
▲把握好节奏感,明确每一次升级的条件和需要达到的状况,平稳有序发展
随着北京店面的顺利发展,2007年,雕光在西安开出家外地直营店。
之所以把"走出北京"的站选在西安,一是因为西安是北京之外**多的城市(雕光*店定位),聚集了大量的目标客户群;二是西安的历史积累和文化氛围浓厚,在*文学、电影史上的地位首屈一指("文艺"定位)。
2012年,雕光从直营转向加盟。
从3到60的进化
60是3的20倍,但管理60家门店的难度却不止翻了20倍。
盘子做大之后,CEO的角色定位也发生了变化,开始在战略、组织、平衡等方面下功夫。
1要更加重视企业文化的提炼和建设
很多人觉得"企业文化"这词太虚,但这恰恰是企业的干货,企业文化明确了,员工才能明确了解企业的愿景和行为方式,在执行的过程中不跑偏。
企业的组织和规模扩大之后,如果不能做到齐心协力,很容易出现执行难的问题,导致战略不能有效落地
▲通常是鸡汤一样的标语,多提,深入员工内心才会有效
2有足够的组织进化能力
就像行军打仗,要攻城略地,不能每次都由主帅亲自上战场,必须要有独当一面的将领。
尤其像咖啡馆这样的实体店,如果想进入别的城市,必须要有自己人能扎根到那个城市,独自操盘。
3掌控好区域之间的平衡
雕光后期按照地理区位划分成6个大区,每个大区设置一名运营长。CEO的一项重要工作就是挑选合适的运营长,并管理好他们。
运营长就是你的大将,要带队伍、出业绩,具备一定的自主经营权,有点像分封的"诸侯"。所以掌握好管理的"度"就非常重要,管理的如果太轻,不容易出业绩;如果太重,很可能跳槽走人。
比如北京和西安的经济发展差一个档次,那在制定业绩要求的时候就不能一视同仁,必须有所区别。
▲要使双方都感受到动力,还不觉得不公平
总原则是"有竞争意识,但不会感觉不公平。"
加盟不能只看钱
加盟就像谈恋爱,不能只看经济条件,更要看"三观"是否一致,尤其是对咖啡这样一个看重精神需求的行业。
在品牌和加盟商的关系中,加盟商输出的是财务资本,而品牌输出的是自身的生命力。如果双方"三观"不一致,品牌很可能被加盟商毁掉。
所以任何有着"基业长青"打算的企业,都不应该随意挥霍自己的品牌价值。
以下几类的加盟商是坚决不能接受的:
1专门做加盟的商人
他们会同时加盟多个行业里的多家企业,通过一些不合规的操作,牺牲别人的品牌资产为自己牟利。
2想通过加盟暴富的商人
咖啡本身是个慢行业,一夜暴富是不可能的,它更适合稳定的收入和生活。这种心态的加盟商,必定会在暴富的幻想破灭后心态失衡,合作关系迟早破裂。
▲一定程度上来说,加盟商既是利益共同体也是合作者
3抱有浪漫想法的加盟商
认为加盟就是保底,希望能一面赚钱,一面享受咖啡馆的良好氛围,同时还将咖啡馆当做自己的私人会所,招待亲朋好友。
这样心态的加盟商是想将加盟店当做自己的私产,会对总部的管理和监督产生异议,终导致双方分道扬镳。
品控管理是关键
"品控"就是对产品质量的控制,这是连锁企业面临的永恒难题。
品控做不好,顾客对企业品牌的认知就会不稳定,而一个撕裂的品牌也就不能称之为独立品牌了。
雕光是从这几点上做品控的:
1加盟模式上进行设计
摒弃传统的特许经营模式,采用委托管理模式。
就是说,雕光的总部会为加盟商提供一切运营管理托管服务,包括开店前的整体规划、人力配置、资源配置、经营技术的输入与开店筹备等,并全权负责开业后的经营管理,从而使加盟商与直营店在管理上保持一致。
2把握节奏感
控制扩张速度,保证充足的人才梯队供应。
3借助企业ERP(企业资源计划)管理系统
统筹全部生产和经营系统,包括OA(办公自动化)系统、供应链管理系统、采购系统等,随时监控各门店运营状态,依靠数据进行科学管理。
