（一）从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准   这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张主要从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。  

  （二）妥善处理绩效激励与薪酬激励的关系   如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评价的结果作出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠，这里面临的是一个两难问题。当不把绩效评价与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评价，这样就会有一部分员工对绩效评价不严肃、不认真对待。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评价将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对待这件事情。那么，如果绩效评价的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而作出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。*有效的办法是加强培训，提高认识，尤其是管理层把工夫下在日常的管理中。   （三）“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正好的指标   人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数量化的指标进行衡量。其实，试图将所有的事物都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。   （四）应用KPI过程中应注意没有通用的KPI不同岗位应有不同的KPI   指标组合，不同*的KPI指标应有不同的特点和着重点。如某公司财务*的KPI指标有总利润、成本（费用）降低率和存货周转率，是以利润、成本为中心；生产*的KPI是总产量和品种产量，是以产量为重点；销售*的KPI是销售收入、产销比和资金回收率，是以收入和资金回收为中心；人力资源*的KPI是全员劳动生产率，是以人员投入和劳动效率为核心。一般而言，公司高层决策管理人员应对组织的战略目标负责，中层管理人员要重点保证组织的正常运营，而基层人员的工作重心是完成其承担的各种具体指标。   （五）可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作   可量化是设计考核指标的原则，但是并不是所有的工作都可以量化，如对管理*、服务*和后勤*服务质量的考核就难以量化，但是根据*的业务属性、工作特点进行细分是必要的，细分后再确定相应的量化指标。如某公司供应*的一项KPI指标是确保按时供货，不得发生因供货不及时而影响生产的事故发生，对该项指标的评估是通过考核*库存和不同品种的供货周期来进行的。   （六）激励指标与控制指标相结合   如某公司对研发人员的KPI设计，其激励指标为新产品销售额、老产品毛利总额，约束指标为研发人员人均毛利、因设计质量发生的费用、BOM准确率、内部客户满意度等。   （七）指标设定固化   通常，KPI指标设定之后，应该具有一定的稳定性，不应轻易更改。否则，整个KPI系统的操作将失去其系统的连续性和可比较性。正常情况下，一套合理的KPI指标设定之后应适用于整个经营周期。但是，这并不是说，KPI指标设定之后就具有了刚性，不能改变。实际上，公司阶段性目标或工作中的重点不同。相应各个*的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此，KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI指标与实际工作不对应是绩效考核流于形式的一个重要因素。