什么是战略性人力资源管理？战略性人力资源管理实践主要强调的是在组织战略管理过程中的作用。下面从战略制定过程中的人力资源管理实践、组织绩效实施和评价过程中的人力资源管理实践以及组织价值转移模型等三个方面对这一问题做详细的讨论。  

  （1）战略制定过程中的人力资源管理   如前所述，战略性人力资源管理包括两个基本内容：一是人力资源各单项职能的有机融合；二是人力资源战略要支持组织的战略目标。具体讲，就是通过强调有计划的人力资源使用模式及旨在使组织能够实现其目标的各种人力资源的开发与管理活动，包括影响人的价值观、态度、行为、绩效的各种政策、管理实践以及制度。通过这些政策、实践和制度，以教育等方式，对人进行知识和技术的投资与开发，使之具备并不断提高创造经济价值的能力，最终实现组织的目标。组织绩效实施的过程，就是人力资源管理实践的过程。人力资源的各项职能在实现组织绩效的过程中发挥着重要作用，我们可以从组织绩效流程来考察人力资源职能的作用。   企业的战略管理过程主要包括三个环节，即战略制定、战略实施、战略评价。战略性人力资源管理在这三个阶段分别发挥不同的作用。在战略制定过程中，组织的主要任务是分析组织外部环境，识别风险和机会，以及分析组织内部环境，分析优势和劣势的基础上，提出组织的宗旨、使命、价值观和目标。战略性人力资源管理在这一过程中的作用主要表现在，着重分析与人有关的机会和威胁，如组织所在产业和行业劳动力市场的变化状况、产业、行业、和组织自身人力资源的数量和质量状况、组织成员掌握先进的生产技术和管理技术的能力和水平、竞争对手薪酬水平、*有关的法律法规等，以便为组织的战略提供决策依据。在实践环节，一是要保证企业获得符合其战略发展要求、具备不同类型和不同层次技能的员工；二是通过工作分析、薪酬、绩效、员工关系等体系的建立和完善，确保员工的行为方式有利于推动战略规划目标的实现。   （2）战略实施和战略评价过程中的人力资源管理组织战略实施和评价过程主要包括绩效计划分解、绩效实施、绩效评价和绩效信息反馈等四个方面的内容。通过绩效管理系统的分析，可以明显地看出人力资源管理在企业经营管理中不可替代的重要作用。   ①绩效计划分解。绩效计划是对组织战略的分解，包括*绩效计划和个人绩效计划。这一过程中，人力资源管理的主要工作是制定和落实*、岗位的绩效目标。当组织目标确定后，通过组织结构和岗位分工将组织目标量化为各职能*和每个岗位的年度计划目标，并提出组织的期望和要求，根据这些目标、期望和要求提出岗位任职资格并进行绩效界定，按照岗位描述和任职资格条件招聘选拔合适的人员。所有这些，都属于“事前控制”，即通过人力资源管理实践，为组织战略的实现奠定基础。   ②绩效实施。在绩效实施过程中，人力资源管理对组织战略的支持主要表现在两个方面。一是组织中各级管理者人力资源管理的能力和水平，二是根据环境变化和情况需要开展招聘、选拔、培训等工作。首先，企业是在一个开放的环境中开展经营管理活动，经营环境的变化必然导致组织战略的调整，当战略调整后，绩效体系也要随之而改变。这时，各级管理者的一项重要任务，就是要充分认识和了解组织目标所包含的战略要求，并及时传达给每一位员工，随时随地对其能否按时、按质、按量完成工作目标进行跟踪和监督，及时发现问题并提出纠正措施，即进行“事中控制”。对于领导者和管理者来讲，这一过程体现的就是通常所说的“走动式管理”。其次，在实施过程中，如果发生有员工不胜任本职工作、培训后也不能胜任工作、员工离职等情况，要及时进行招聘、选拔、培训等工作，以保证组织的人员需求。   ③绩效衡量和评价。在这一阶段，人力资源管理实践主要包括采用合适的绩效方法对*和员工的实际绩效水平进行衡量和评价，并根据衡量和评价结果为组织的人事管理决策提供依据，包括组织的激励机制和约束机制等方面的内容。这属于“事后控制”的范畴。   ④绩效信息反馈。绩效信息反馈在整个绩效实施过程中具有非常重要的意义，其目的在于通过向*和员工反馈其实际绩效与组织期望绩效之间的关系，发现和分析低绩效问题产生的原因，提出解决的办法，为完成下一个年度的绩效计划奠定基础。   在整个绩效实施阶段，是持续不断的沟通、反馈、培训和开发需求。伴随着一个阶段的结束，新的阶段又从新开始，构成组织绩效管理的循环过程。在战略制定和战略实施环节，战略性人力资源管理的另一项工作是根据组织的战略管理边界，合理的确定组织的管理回报率。罗伯特·西蒙斯（Robert Simons）和安东尼奥·达席尔瓦（Antonio D'Avila）在研究组织的战略为什么失败时曾提出了“管理回报率”的概念。他们认为，正如净资产收益率和总资产收益率一样，管理回报率可用来表示稀缺资源投资的收益水平，这种稀缺资源就是管理者的精力和时间。在管理者的时间精力投入与管理的产出和效率之间存在十分密切的关系。管理回报率等于释放的生产性组织能量除以投入的管理时间与精力，即二者之比。管理资源是一个组织中最重要和最稀缺的资源，组织战略失败的一个重要原因就在于管理者没有有效地使用好这种资源。他们指出：“如果管理能源被误导，或被分散到太多的机会上去，即使是*的战略也很难实施，难以形成真正的价值。”这个简单的事实造成了今天经营领域中一个极艰难而又重要的任务：要保证管理者将他们的精力都用到正确的项目或事业中去。这听起来在理论上很符合逻辑，但在当今负担过度、高度紧张的公司竞争环境中，要想保证自己和自己的组织不偏不倚，稳稳行进在既定战略的道路上，实在是太困难了。   管理回报率中的一个重要内容就是建立组织的战略边界，这一思想为很多为越来越多的企业接受。比尔·盖茨对微软战略边界的描述是：“十分清楚，我们并不打算拥有任何通讯网络，如电话公司或诸如此类的东西。我们不打算去做系统集成或为公司信息系统提供咨询。我们热衷于编写软件，但也不排除例外。你不会看到我们为小公司的会计软件编写应用软件。尽管这是一个很好的领域，我们却意不在此。至于计算机辅助设计和计算机工程，我们也不会涉足”。华为技术有限公司在《华为基本准则》中，也明确的表述了公司的战略边界，并将其作为公司的价值观和使命：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为*领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。从这些例子可以看出，正是由于确立了明确的战略边界，才使得两家公司在各自的业务领域和市场取得了竞争优势。   管理回报率和战略边界的理念与宗旨、价值观和使命一样，在战略性人力资源管理中具有非常重要的意义。组织的宗旨、使命、战略边界与绩效之间具有重要的联系。宗旨和战略边界规定组织的目的，回答组织从事的业务范围。通过定义企业的宗旨，能够明确组织的价值导向和绩效导向，促使管理者确定企业的战略边界即产品和服务的范围，使员工明确奋斗的目标，使客户、股东了解公司的经营范围，为公司的经营管理提供指导方针。清晰的宗旨、使命和战略边界意味着明确的绩效标准和工作要求，当这种标准和要求为员工所认识和接受时，也就意味着组织确定了资源配置的方向和重点，员工获得了明确的工作方向，并为最终获得良好的个人绩效和组织绩效奠定了基础。