在过去的45年中，IBM经历了三次重大的业务转型——从20世纪60年代开创计算机业务，到90年代从IT制造转向软件服务，再到现在彻底向“服务商”转型。在每一次创新的过程中，IBM都经历了上述挑战。不过，通过投资于与公司领先战略具有协同效应的教育事业，IBM把教育变成了一项有规划的风险投资。而它从中收获的，不仅包括符合自身知识结构的大量人才，还有大大拓展的产业边界，以及在商业需求变化中保持战略领先的主导力。
产业未兴，教育先行
1964年，在IBM制造出世界上*台大型数字化计算机18年之后，全世界*批计算机科学系在麻省理工、哈佛、斯坦福等*建立起来。当时这些系所用的教材，基本上都是IBM内部的技术文献。
当时的IBM进入教育，可以说与其所处的市场环境密切相关。尽管以做磅秤起家的IBM将公司的未来押在了计算机上，但这在当时并不是一项有明确前景的产业。在资助*成立计算机之前，IBM的技术人才主要来自数学、物理以及自动控制专业，不过，即使是这些技术人才仍需要经过一年以上的在岗培训，才能为IBM当时的核心业务——大型计算机（在IBM被称为大机）和相关的程序设计工作，IBM对人才的需求已经刻不容缓，于是它通过资助*专向教育，*次将公司的命运与教育捆绑在了一起。
不过，高校教育与公司内部培训的性质完全不同。作为社会教育体系的一部分，那些计算机专业的学生在毕业之后未必一定会全部加入到IBM公司，但这项即使会给竞争对手也带来好处的投资对IBM来说绝非仅仅只是公益。作为一种高技术产品，计算机与传统产品的销售完全不同。由于大部分顾客并不了解计算机会给自己的业务带来什么好处，因此，IBM能否将一台计算机卖出去，在很大程度上取决于顾客能否开发出可行的应用程序，帮助自己的公司实现便利和节省成本。但问题在于，这些潜在客户并没有了解计算机的专业人员，因此无从得知这些笨重而昂贵的大机器到底会带来多大价值。
对于IBM来说，资助高校人才的首要意义在于，当他们毕业之后进入各个不同行业的公司，就会像种子一样将有关计算机应用的知识传播到各个角落。如果一家银行对计算机应用感兴趣，他们往往会先雇用一名计算机专业的毕业生，来评估自己建立一套金融管理软件程序的可行性。而当他们确定要对此进行投入之后，IBM也许就会有机会获得*笔订单，随之就会有更多的市场需求被开发出来。IBM为资助社会性教育付出了额外的成本，但它也获得了额外的红利。由于整个产业生态的良性循环，IBM得到的新的销售机会是仅仅依靠常规营销技巧所难以获取的。
在这种战略思路之下，IBM在机构中设置了专门的*合作部，作为其核心战略的部分。每当IBM进入一个新市场，投资教育与业务拓展总是同步展开。IBM*教育及*合作部经理郭维德回忆说，1993年，IBM董事长郭士纳在北京拜会**主席江泽民时谈及的*个投资意向，就是与**教育的合作。次年，IBM捐资3200万美元在在*20所*建立了IBM技术中心，这笔投资甚至超过了当时在华*的跨国公司一年的盈利。1995年，IBM与*教育部达成合作，参照美国的模式在23所*参与了与计算机和软件有关的*建设。迄今为止，IBM在*教育领域的投入达到15.6亿元，而与此同时，IBM也成为其所在细分市场中所占份额*的跨国公司。
与公司战略协同的教育
20世纪90年代中期，随着IT产业链的完善和竞争的加剧，计算机货品化的趋势日益明显。IBM除了保留大型计算机和服务器的硬件业务，将业务重心从IT制造转向利润更高的软件服务。伴随着业务转型，IBM强化了其在教育领域的投资设计，在全球市场中建立了一条完整覆盖高等教育、职业教育、基础教育和特殊教育的链条。
伴随着一系列的并购和业务转型，1990年代之后的IBM不再限于在硬件的基础上开发软件应用，而是致力于成为企业软件和咨询解决方案的整合提供商。这种转型与IBM在过去30年中不断强化的资源和能力架构有关。IBM聚集了全世界*秀的软件人才，但人力成本在总体支出中的比例大大提升。如果IBM不能在软件和服务应用中保持最强的创新能力，并在高端市场中攫取比其他公司更高的溢价，那么其竞争优势将无法维系。基于产品的技术不再是IBM的核心竞争力，它被基于人才的创新能力所取代。
由于业务拓展越来越取决于人才的质量和数量，IBM在教育上的投入持续增加。IBM全球咨询服务外包高级经理曲*说，2002年继印度之后，IBM在*开始拓展服务外包，但当时IBM遇到了严重的人才缺乏问题。在IBM最早进驻的大连，当地有50%的外包业务来自日本，但IBM很难找到既学过日语又懂计算机的人才。受*教育体制的制约，即便是那些计算机专业毕业的学生，大部分动手能力和沟通技能也较差。在过去的六年中，IBM在印度的员工从5000人增加到8.5万人，而*同期从50人增长到不到7000人，缺乏的不仅是高端人才，初级的外包人才也有很大缺口。
针对这种情况，在高等教育合作项目之外，从2005年开始，IBM在*开始进行职业教育的尝试。在一项名为ETP(Experience Training Program，体验训练方案)的*生软件人才实训项目中，IBM与一些高校合作，每年招收一定数量的**学生到公司实习一年。学生们在真实的商业环境中，接受IT、外语、沟通等专项技能强化培训，按照与正式员工同等的要求参与虚拟项目的实际操作。训练营项目与高校资助项目不同，IBM只提供部分师资，成本往往由地方*和*承担。
IBM不仅仅把教育项目当作输送人才的渠道，而且将其作为创新的协同基地。共享*研究是IBM创造的一种与*之间科研合作设计。参与项目的高校可以根据自身优势向IBM申报课题研究，IBM给予其资金、设备和专家团队的支持。最终的研发成果则由IBM和*共享。在这个项目中，IBM得以吸引*的资本在于对科研趋势的前瞻性，在信息科技的历史上，有众多里程碑意义的技术诞生于IBM实验室，而IBM从*获得的则是研发的外部资源。
在IBM业务“由硬向软”转型之后，其销售对象也从终端产品转向中间件。在更多时候，IBM的竞争力体现在以自己的核心中间件为平台，整合其他软件和服务的能力。由于这种竞争力核心的切换，IBM在知识管理中面临的一个重要挑战是技术研发由自创转向协同。而这种借助与*进行科研创新、匹配知识协同需求的做法，与当初IBM借助*教育生产人才、促进产业生态营销的思路可谓殊途同归。
在利用“计算机科学”成功拓展营销边界，借助“共享*研究”拓展研发能力边界之后，IBM正将关注点转向“服务学”。从2006年开始，IBM开始对全球各地的*展开游说，将对服务学的推广纳入日程。IBM已经在欧洲资助成立了一些服务科系，并在芬兰建立了一所专门的服务学*。2006年11月，IBM与*教育部签订备忘录，就**建立和推广服务学系达成合作协议。迄今为止，IBM已经在北京*等几所高校建立了服务学系，正准备将其推广到**。
IBM所酝酿的服务学框架折射的同样是对公司未来竞争力的构想。服务学是“服务科学、工程与管理”的简称，其涵盖的范围涉及服务业的所有基础理论、管理与工程技术话题，超出了IBM此前所专注的软件与技术范畴。而与之相对应的，是IBM近年来对医疗、教育、环保服务性产业的关注，以及不依附于硬件销售的独立咨询业务的不断加强。与历史上“计算机科学”系的设计相似，资助设立服务学系的背后，是IBM正在酝酿中的一次重大业务转型。可以预见，在这次新业务转型过程中，教育仍将是IBM用于开拓产业边界的重要工具。
