经典战略管理理论认为，企业经营战略是企业基本的长期目标与目的，达到这些目标所遵循的途径，以及为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的分配。企业经营战略又包括技术、产品、文化、营销、组织、投资等若干职能战略。
资源观的战略理论认为，企业技术资源是企业资源和能力的重要组成部分，是企业内主要的竞争资源，是企业经营战略形成的基础。基于能力的战略理论认为，企业战略只有致力于动态能力的培育和发展才能获得持续竞争优势。企业经营战略的本质是一种战略定位，而企业现有的技术是战略定位的决定因素之一。在此基础上，国内学者认为企业技术战略已经不是低层次的职能性战略，也不是企业经营战略实施的工具，而已成为企业总体战略的核心。静态的技术不可能保持持续竞争优势，只有不断进行创新、保持技术能力的动态发展和领先地位才可能创造持续竞争优势，因此技术战略的核心就是技术创新战略。
国外学者通过对新兴工业化*为主的一种新的技术一经济范式的考察，率先应用了“技术跨越”概念。技术跨越是指一些后起*跃过旧有的技术及其巨额投资，并追赶上发达*的过程和方式。他们基于韩国工业技术跨越的研究，将技术追赶划分为路径依从型、路径跳跃型和路径创造型三种模式，并将后两种模式归于技术跨越。我国学者张明玉等将技术跨越界定为“跨越技术发展的某些阶段，直接开发，应用新技术、新产品进而提高产品竞争力的过程”。
20世纪80年代以来，以信息技术、生物技术、新材料技术为代表的新兴技术蓬勃发展，一批旧的技术范式正在湮灭，新的范式正在形成，为*等发展*家提供了追赶发达*的难得机遇。技术范式转变期带来的不确定性和后发优势，加之*科学技术发展的“不对称性”带来的在信息技术等若干领域的领先优势，使得*部分高科技企业积累了一定先进技术能力，具备了实现技术追赶乃至跨越的现实可能性。对于这些企业来说，如何充分利用技术资源禀赋，发挥技术能力这一核心竞争能力，才是摆脱低水平的价格竞争、获取持续竞争优势的制胜之道。技术跨越战略应成为这些高科技企业发展的核心战略。
参照钱德勒对企业经营战略的定义，我们认为，企业技术跨越战略是指企业为实现技术能力和最终产品跨越式发展的目标而选择的途径，以及对技术能力、组织机构等相关重要资源进行的分配与整合，是技术创新战略的高级形态。参照传统战略管理理论中的战略基本过程框架，提出企业技术跨越战略过程框架，总体上可分为战略识别与分析、战略制定、战略实施以及后续工作四个阶段，主线是技术跨越战略的基本过程，即技术的选择、获取、应用以及技术标准化、技术资源保护等后续工作。两条辅线分别为企业以技术能力为核心的企业核心能力的积累和有效配置资源以实现战略目标的技术跨越组织的构建，它们贯穿技术跨越战略过程的始终，为技术跨越目标的实现提供支持和保障。
技术扫描：
寻求跨越的基本路径
同任何战略一样，企业技术跨越战略开端于跨越战略目标的确定，技术跨越战略目标必须与企业的经营发展战略目标一致，要能促进企业的成长，能为企业带来经济效益。
制定技术跨越战略，首先涉及到的重要问题是技术扫描，即根据企业发展的战略目标，结合企业自身资源和能力条件，对相关技术领域进行监测、跟踪和预测，为跨越战略的实施提供备选技术集合。
高科技产业相对于传统产业，其技术范式的转变速度更快，产品生命周期更短。而大多数企业面对如此复杂多变的技术环境时往往缺乏对技术发展现状和演化趋势的整体把握，眼光局限在技术发展整体图景的几个离散点上。当企业现有技术的S型曲线达到顶点且趋于平坦、市场进入衰退期时不得不匆忙选择新技术，这种随机性和盲目性必然给企业的发展带来风险。理性的技术扫描注重系统性和科学性，其方法和工具有趋势分析、德尔菲调查、情景分析和技术路径图等，经验推断和时间序列等技术预测上常用的方法都可以在技术扫描上发挥作用。
技术扫描应成为企业一项制度化长期化的工作，涉及研发、市场等多个领域，因此有必要成立专门的组织，建立由技术研发人员和市场营销人员构成的多元化的技术扫描小组。小组负责人应具备扎实的技术背景，对技术历史、现状和趋势有比较深刻的认识，同时。具有将个人隐性知识转变为集体显性知识的能力，这样的核心人员称之为技术守门人。对于资源较充分的企业，在海外技术领先*建立技术研究机构，从事技术扫描活动是一条可选的重要途径。
值得注意的是，技术扫描的侧重点和企业技术跨越战略的模式有密切的关系。如果企业计划采取沿领先者技术轨迹加速发展的跨越模式，那么应重视研究技术发展的轨迹，总结规律，把握技术改进的趋势；突破性技术不存在既定的标准规范，并不依靠对现有持续性技术创新的“路径依赖”和“持续学习”，因而希望实施路径创造型的跨越战略则应重点关注此类技术．无论采取什么样的技术扫描和跨越模式，技术跨越的主体都必须分清相关领域技术的地位，分清关键技术和附属技术，将资源集中在对产品竞争能力有决定作用的技术的扫描和研发上。
环境分析与技术跨越点选择
分析和制定技术跨越战略的核心问题是对技术跨越点的识别和选择。技术跨越点是空间和时间两个维度的函数，空间点是指在备选技术集合中选择什么样技术，时间点是指在什么时机实施跨越。分析内外部环境的主要目的就是选择合适的技术跨越点，技术跨越点选择正确与否需要通过是否与内外部环境特征匹配来检验，因此分析环境与选择跨越点制定战略是有机结合、密不可分的整体。
国外的研究认为，当技术发展处于范式转变期，具有难以预测的特点，重大的技术创新即将出现，此时是后发者实行技术跨越的有利时期。而当技术发展处于成熟期，动态性越低，技术跨越的窗口越容易开启。因此，企业在选择实施跨越战略的技术时，应该重点考察代表新范式的技术，充分利用新旧技术范式转换期积极实现技术跨越。在对技术发展趋势判断不明确、自身资源能力和风险承受能力有限的情况下，可以考察目前研究已经比较透彻、标准比较成熟但尚未广泛应用的技术，对比分析其与市场上现有技术的优劣势，发掘其新的应用价值。
由于技术跨越最终需要体现该技术产品的市场实现为前提，因此实施跨越战略选择的技术必须符合市场需求的变化特征，还必须注意和企业资源、能力的匹配，注意发挥核心能力和竞争优势，以便更好地促进技术跨越的实现，并*限度地降低转换成本。
技术跨越的模式选择
技术跨越战略实施中的核心问题———技术的获取主要有两大类模式：引进型模式与自我发展模式。前者是指技术从发达*的企业向发展*家企业转移和扩散的过程，主要包括贸易和技术许可两种。后者包括依靠自主创新型、合作型和并购型模式。通过贸易进行技术转移和实现技术跨越的周期一般比较长，需要经过复制模仿、创造性模仿和创新，最终实现跨越。此外，由于关税壁垒、*的进口政策等因素可能导致贸易成本上升，不利于技术的转移。技术许可是实现相对简单和成熟技术转移的比较经济的方式，但是出于担心失去市场主导地位的考虑，发达*向发展*家的技术许可一般涉及的是较落后的和非核心的技术。
除了通过技术转移的方式从发达*企业获取技术之外，在取得较多的技术积累的情况下，发展*家的企业还可以利用技术范式转换期的机会，发挥自己在某些领域上的优势，加大研发力度，采取自主创新的模式实现技术跨越。在自身资源不足、技术风险较大的情况下，采用合作型的跨越模式是明智的选择。企业之间构建技术联盟，或者与*、研究机构、*等组织*进行合作有利于优化配置资源，分摊技术风险。此外，企业并购是高科技行业中获取所需技术的非常普遍的形式，韩国企业正是通过在技术发达*并购当地高科技企业提高了技术跨越中技术学习的成功率。
商品化：
实现技术跨越关节点
如何将领先的技术转化成为市场上的领先地位是高科技企业技术跨越战略的关键一环。企业应充分重视“先行者优势”和高科技产品的“网络效应”带来的影响。企业要在尽可能短的时间内占据尽可能多的市场份额，建立起具有较高忠诚度的“客户网络”，确立领先地位，为追赶者设置障碍。可供选择的战略有：通过控制生产成本或者捆绑销售、让利于消费者等途径实行低价战略；建立品种丰富、功能齐全的产品体系，即波特提出的多样化定位；重视售后服务，及时了解客户需求，不断推出新版本，完善产品功能，同时通过高附加值的服务业务为公司获得利润回报；销售主导产品的同时推广相关的附属产品，例如软件企业不仅要出售成熟的软件产品，更应重视开发工具包等附属产品，既可以培养客户对其技术的依赖性，又有利于将技术推广成为行业标准。
妨碍技术跨越实现的瓶颈
核心能力的概念认为，企业的持续竞争优势来源于企业的技术和产品平台上的核心能力，企业核心能力的积累过程伴随在企业核心技术和产品的发展过程中。企业在制定和实施技术跨越战略时必须充分重视核心能力的培育和积累。
在核心能力的要素中与企业技术跨越战略最密切相关的是技术能力。技术跨越的成功，不仅需要物质资本的投入，更需要足够的技术能力的积累。与技术创新相比，技术跨越往往具有更高的不确定性和风险，需要技术能力的积累来减弱不确定性背后的技术能力不足和信息不对称。技术能力的不足往往成为妨碍技术跨越实现的瓶颈。
技术能力不仅仅指技术开发和生产能力，而是一个多层次的体系。魏江等认为技术能力的结构，可从两个层次上来分析。*层次指从较高的角度，根据企业技术能力的提高过程来考察其结构，分为技术监测能力、消化吸收能力、技术创新能力三个组成部分。第二层次是从较深的角度来分析其结构，具体可分为技术搜索、选择、学习、综合和激活、技术开发、生产和组织管理六个方面的能力。姚志坚提出了基于技术跨越的技术能力的概念：在技术跨越中，技术能力是指对技术跨越机会进行识别，选择技术跨越突破点；尽可能地从外界获取先进的技术和知识，进行消化吸收，并结合内部的知识，产生新的技术与知识，突破技术跨越临界点，实现技术跨越，同时又使技术与知识得到储备与积累的能力。
引进掌握核心技术的团队和灵魂人物是高科技企业技术能力获取的重要手段。制定有效的激励措施，构筑良好的发展平台，是高科技企业吸引人才实施技术跨越战略的必要保障。
战略决定组织结构
钱德勒曾指出：企业组织应随着战略的调整而调整，战略决定组织结构。企业实施技术跨越战略，就应随着市场环境和技术环境的变化，选择和调整组织模式。技术跨越战略强调反应的迅速而不是稳定性，因此适宜选择灵活性和适应性比较强的有机型组织。
适合技术跨越战略的典型组织模式有：产品开发部、内企业、新事业发展部、项目小组、虚拟组织等。国内有研究者从资源聚合和目标收敛两个维度出发，将技术跨越中的组织分为四种模式：集中收敛型、分散收敛型、集中发散型和分散发散型，并认为对于顺轨型技术跨越，由于目标较明确，可以采取目标收敛型组织模式；对于越轨型技术跨越，由于不确定性较大，应采用目标分散型的组织模式。企业应综合考虑影响因素，权衡利弊，选择与其最匹配的模式。
占据产业主导标准地位
技术在产品上的实现和产品在市场上的推出，并不是技术跨越成功与否的标志。如何保持技术和产品的竞争能力，防止后发者的跨越，建立持续竞争优势需要高科技企业进行一系列后续工作。
未来学家托夫勒在《力量的转移》中将技术标准看做当今社会里*有战略意义的标准，认为这些标准正是社会力量的“最主要的较量”企业在解决技术上的不确定性之后，必须解决市场上的不确定性，调用各方面的资源，与同类技术进行标准之争，占据产业的主导标准地位。企业应充分利用知识产权政策保护自身核心技术资源，构筑专利保护体系。需要强调的是企业有必要加大研发力度，不断创新，保持核心技术的动态发展，延长核心产品的生命周期。
