进入2008年，美国次贷危机引发的全球经济衰退，使得*经济也面临着巨大的困难，原材料价格猛涨，人民币汇率急升。逆境之下，国内汽车发动机行业却收成不错，以业内主要厂商的业绩表现为例：1－6月份，潍柴动力销售总收入达280亿元，发动机销量比上年同期增长58%，东风康明斯发动机公司更是在上半年结束时，就实现产销10万余台发动机，完成年度计划的70%，高于发动机行业平均增长水平。

    能够取得如此业绩，既有市场宏观环境的因素，如7月份机动车国3排放标准强制实行带来的销量提前释放，更是这几年来东风康明斯未雨绸缪、致力于市场多元化的结果：据统计，今年上半年东风康明斯生产的10万余台发动机中，工程机械市场同比增长70%以上、发电机组的增速同比更是翻番，都超越了车用市场的增速。

    近年来，随着*经济的发展，车用发动机市场仍在扩大，但增速逐渐平缓；发动机市场也由原来的车用市场一家独大，转向船机、工程机械、发电机组并存的多中心。对东风康明斯来说，多中心带来的多元化，有两层含义：其一是开拓非车用市场，达到产品的多元，与*宏观经济建设的方方面面建立起密切的共生关系，以降低单一市场、单一产品所带来的风险；其二是车用市场上也大力推进东风卡车之外的整车市场，达到车用市场的多元。这样才能更好地推动公司长期、持续、稳定发展。

    为了实现整车市场的多元化，东风康明斯近年来与宇通、金龙、华菱、福田等整车厂商结成了密切的战略伙伴关系，通过扮演整合的动力服务提供商的角色，不仅向整车厂商提供产品，还提供了服务、培训、乃至在营销上展开合作，这种“全程陪伴”的模式，极大地促进了东风康明斯的销售，使得东风康明斯发动机得以在多家客户的中重卡、客车等产品上得到广泛的应用；与此同时，东风康明斯还大力拓展海外市场，凭借强大的品牌影响力和出色的产品品质，将产品销售到俄罗斯、东欧、中东、巴西等*和地区。

    从近几年的发展来看，东风康明斯船机、工程用车和发电机市场（统称为非车用市场）增长速度都非常快。与车用市场产品种类相对单一、市场规模大不同的是，非车用市场产品需求更加多样化、每个市场的规模也比较有限，这就要求在东风康明斯原有的产品开发、生产、营销体系上，进行适应性调整。以发电机组为例，原有的东风康明斯发动机发电机组规格有限，并且低速大扭矩的需求也难以得到满足。就此，东风康明斯产品工程*和营销公司产品应用*密切配合，开发了多种类满足不同特定市场需求的发电机组新品。在五月的汶川大地震中，东风康明斯更是在*时间向灾区捐献了急需的发电机组，为灾区恢复重建提供了动力支持。

    与产品适应性开发同步进行的，是针对非车用市场的市场策略和服务策略。与车用市场相比，非车用市场的最终用户更加专业，对品牌的认知和选择有自己的判断，他们更习惯定制化的产品和定制式的服务。针对此，东风康明斯加强了与终端用户的沟通，强化终端用户的品牌认知，培养忠诚度。这种市场策略带来的价值是：用户会指定东风康明斯发动机，整车厂商再根据其需求去匹配安装，这就是俗称的“点单”。也同样重要的是，与终端用户的亲密接触，可以得到市场需求*手的资料，进而调整产品策略，增强企业竞争力。

    此外，在服务模式方面，东风康明斯的一系列改进也体现了对市场特性的准确把握。

    特别是工程机械车，大部分时间工作在工地，工况复杂，一旦遇到故障，维修起来非常麻烦。这就意味着：服务人员不仅要具备工程机械的专用维修技能，还需要亲自上门拜访客户，随时了解车辆使用情况。为此，东风康明斯专门制定了相关服务规程，每隔一定时间就进行客户走访，以便*时间解决车辆故障，*限度减少用户损失。这些措施虽然会使东风康明斯的服务成本比以前有一定幅度增加，但大大叫少了用户的麻烦，赢得了用户的赞同。

    可以说，东风康明斯这些年来在市场方面的稳步和快速发展，与其有效的多元化策略是密不可分的。东风康明斯根据市场环境和行业的变化、及时调整企业的发展策略，并通过有效的执行，使这些策略成功落地。不难看出，这种前瞻眼光，正是企业能够长期、持续、稳定发展的重要因素。