这是华南地区的一个小城。在“美特斯邦威”新开的一家连锁店里，挤满了年轻的顾客，他们希望在这里买到张扬自己个性的衣服。周杰伦那句“不走寻常路”的广告语，让这些年轻人认为，在这里，他们已经触摸到了时尚的尾巴。年轻人对美特斯邦威的青睐，源于后者对品牌的侧重投入。美特斯邦威采用的是“虚拟经营”模式，即把产品制造外包，产品销售交给加盟商，而自己专注于产品设计和品牌推广，这也是耐克、李宁等品牌采用的模式。

　　但是，品牌建设可能需要漫长的时间，还有高昂的费用，而那些从前主要做外贸、未曾投入品牌建设的服装企业，如果现在开始着力于品牌建设，能否迅速走出困境?而有的现金流好的企业家，甚至反问：“我为什么要做品牌?”那么，除了品牌战略之外，是否有更现实的模式，适合当下“广货北上”的服装企业呢?

　　二十几块钱的解放鞋，在美国为何能卖76美元？

　　“广州服装行业协会”秘书处吴小明说，她最近正和同事一道，组织广东的服装企业在郑州布置展会，响应“广货北上”的战略。

　　而与之对应的是，在郑州附近，河南焦作的天狼鞋厂生产的“解放鞋”，虽然国人认为它很“土”，但被一个美国人BenWalters稍做包装后，把出厂价只有二十多元人民币的鞋子，卖到76美元，居然在美国热销，“有顾客买了我们6双鞋子!”Ben说。“消费者喜欢的是这款鞋子的设计本身。”

　　这么看来，设计的元素，也许并不需要费劲地去想象，而是紧贴着消费者的审美情趣。

　　最经典的案例莫过于ZARA，它能够用最快的速度“抄袭”顶级品牌。这家来自西班牙的服装企业，因开创了快速时尚(FastFashion)模式，而成为业界学习的典范。

　　据报道，ZARA一年中大约推出1.2万种时装，而它的400名设计师，最喜欢做的事情就是穿梭于各种时装发布会，观摩那些顶级品牌的*设计，然后迅速发布和这些设计非常相似的时装。

　　同时，每销售一件商品，ZARA就将消费者身份、商品收集起来进行分析。

　　把服装店开在LV旁边

　　除了设计上“抄袭”以外，ZARA还采用“跟随战术”，即在最贵的地段，与LV、香奈儿、普拉达等高端品牌为邻。售价仅在300元上下的ZARA，虽然在广告上投入不多，却可以把店开在纽约第道、巴黎香舍丽榭等地方。ZARA母公司Inditex集团CEO兼副总裁PabloIsla说，这样的分店是最有力的宣传。

　　**的女装鞋零售商百丽鞋业也采取了类似“战术”。女性消费经常充满“不确定性”，百丽就在她们经常光顾的地方，拿下*的店铺。百丽的销售网点多为商场专柜，而非自设的专卖店，这使得它扩张起来显得更容易。截至2008年12月31日，百丽已经在国内开了9000多家自营的零售店，而李宁同期的零售店数量是6000多家。

　　另一家拥有强大渠道的企业“香港I.T.集团”，它更像一个欧美品牌在*市场的“孵化器”。针对那些在欧美已经颇有名气，但在*却不为消费者所熟知的外国品牌，I.T.先把他们引入到*，然后利用自己成熟的渠道进行推广销售，当这些品牌在*打响*度之后，I.T.再让它们“单飞”，并为之开设品牌专卖店。

　　控制产业链，提高议价能力

　　当李宁、美特斯邦威等企业学习耐克的“虚拟经营”，将产品制造和零售分销业务外包时，百丽却把生产、设计和销售都揽在自己怀里，而全球*的体育运动鞋制造商宝成集团，甚至连上游的原材料和中间的物流运输都要自己做。

　　耐克虽然将产品制造和销售业务外包，但在产品设计和市场推广方面却不遗余力。据报道，耐克设置有研究委员会和顾客委员会，他们可能是教练、运动员，有设备经营人、医生等各类人群，从各个角度考察运动鞋设计的改进;而无线互联网刚刚兴起时，耐克就开始尝试在无线互联网门户上投放“科比门徒”系列广告。

　　与这种“轻资产”相比，百丽的路数却不同，这是由它的发展轨迹决定的。在创立百丽没多久，创始人邓耀就于1987年在深圳自设厂房进行生产，这样既保证了工厂生产产品的高质量，又把产品的设计到出货时间缩短到3个月。“我是工厂的*买家。”邓耀说。最初，百丽的产品是卖给批发商，但冒牌假货随之出现，邓耀随后就开始自建销售网络。

　　而宝成由于涉及的产业链比较长，它更多的是通过合资建厂，来整合上下游的企业资源。

　　多关注这些企业，也许你的生意会变得更有趣。