花开“三朵”，实表一枝
从以产品生产或销售为中心的产品导向营销观，到以满足市场需求为中心的顾客导向营销观，再到以顾客和竞争者两者为焦点的市场导向（市场驱动）营销观，进而到以众多利益相关者为主导的关系导向（驱动市场）营销观，营销哲学的脚步似乎从未逗留。而事实上，这种种的营销观念皆可理解为不同市场形态下理论界对营销困境所做出的理论上的创新和求解。以下的三组关系正基于当前营销困境的实践总结和理论突破。
从市场驱动到驱动市场
营销之父菲利普·科特勒认为：企业的营销能力表现为三个层次，*的层次是反应式营销，即对顾客表达出来的需要做出响应；中间层次是预见性营销，即根据环境变化预见顾客将要产生的需要，并对此做出反应；*的层次是创造性营销，即通过创造顾客未曾要求甚至未曾想象的产品来创造市场。从市场驱动到驱动市场正是从中间层次到*层次的一种营销升级。
长期以来，许多企业都接受了市场驱动的营销观念，其突出以市场需求引导企业的生产和营销活动，并以传统的需求研究作为企业营销工作的出发点和立足点，借助市场调研的方式，确实可以让许多企业在对顾客需求的响应中获益，其可以从顾客那里获得建议，从而对现有的产品和服务进行改进。而当前一个不容忽视的现状是，缺乏使用经验和专业知识的顾客往往并知道自己真正需要什么，也很难说清自己需要什么，更不用说为企业提供有创新价值的建议，这也许可以看成许多企业兢兢业业于即有市场，却仍未能获得好的效益的注脚。
诚如菲利普·科特勒所言：企业应了解市场，但不应成为市场的奴隶，应该发挥主观能动性去驱动和创造新市场。2000年，他与库玛等人合作发表《从市场驱动到驱动市场》一文中，这一观点得到进一步的强调。由于企业价值创新活动所制造的产品和服务是前所未有的，教育潜在市场的消费者，使他们充分认识企业新的产品和服务的顾客让渡价值，而创造需求将成为企业核心营销任务。
说驱动市场就不能不说其杰出代表索尼，索尼创始人盛田昭夫曾在《日本制造》一书中写到，“我不销售产品，我创造市场”。索尼一直以来都在践行盛田昭夫的这一理念并从中获益，从晶体管收音机到Walkman……索尼在创造了一个又一个的新市场和新行业和一个又一个的市场神话，与之同时，其成长为消费电子产品的全球领先者。
从红海战略到蓝海战略
欧洲工商管理的韩国人W·钱·金教授和美国人勒妮莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中首次提出了“红海战略”和“蓝海战略”这对概念。《蓝海战略》中“蓝海”概念的提出，以及对成功构建蓝海业务的深刻论述，事实上向我们提出了两个全新的战略业务概念，即突破性增长业务和战略性新业务开发。而在其四步动作框架中，通过增加、减少、创造和剔除某些元素，构建了一条新的价值曲线。并通过对蓝海和红海的界定，以及如何成功发现、识别和占有“蓝海”提出了较具操作性的建议。
其把红海战略喻为企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略；与之相对，蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和获得新的竞争力的战略思维，是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。
从红海战略到蓝海战略，企业的视角从既定结构下的定位选择转变为对市场结构的重新构建。与红海战略在既有市场上的不断细分并不能创造新的市场需求相比，蓝海战略是通过打破现有市场和相近市场的界限并对其重新组合创造了新的市场需求。
从红海到蓝海，意味着从竞争于已有市场空间到开创无人争抢的市场空间；从打败竞争对手到甩脱竞争；从开发现有需求到创造和获取新需求；从在价值与成本之间权衡取舍到打破价值与成本之间的权衡取舍；从按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统到为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统。
针对目前的价格战泥潭，蓝海战略的出现可谓恰逢其时，通过用蓝海思维对企业管理层进行洗脑，对许多国内企业来说未必不是一种解脱。
从纵向营销到水平营销
针对全球范围的营销困境，科特勒提出了新的营销思维——水平营销。与水平营销相对的是传统的纵向营销，纵向营销中企业以需求的分析为起点，即企业的市场细分、定位只是基于同一市场、同一产品的局部更新，而不能产生让人耳目一新的全新的东西。在《水平营销》一书第二章结语中，科特勒重申，“界定市场包括市场细分、目标市场选择、定位和最终确定营销组合。事实上，只有界定了市场，市场细分才有可能顺利运作。重复细分终将导致市场的过度零碎化，这样就会降低新产品的成功率，将市场想象成一个固定的模型是非常有用的，但我们会因此看不到其他创新的可能性而错失良机。”因此，他认为，纵向营销的最终的结果必然是特定市场的无限细分和需求饱和，而这正是当前许多企业的营销困境所在。
在纵向营销思维之外，一些公司已经在运用另一种思维，即将市场视为一个非固定的模型，并带着开拓新市场的目的来对市场进行重组，创造新的产品类别，重新界定业务，探索开发出了新的产品和市场，并在获取高额利润回报。科特勒将这种思维方式称为水平营销。相比纵向营销，水平营销所涵盖的领域与之不同，水平营销通过改变产品从而增加需要、用途情境或目标市场来对产品进行重组；水平营销包括对模型的分析和对模型的改变，相比纵向营销运用的是逻辑过程，水平营销是一种具有概率性的过程。水平营销通过跨越原有的产品和市场，通过原创性的理念和产品开发来激发出新的市场和利润增长点。
这三组概念中，驱动市场侧重于以企业为主导去推动开创新的市场；蓝海战略强调超越竞争创造需求，更基于竞争的战略性创造新市场；而水平营销则突出了重新界定市场边界，通过对市场的重组打造竞争优势和获取效益。事实上，从市场驱动到驱动市场；从红海战略到蓝海战略；从纵向营销到水平营销，我们大可把这三者归结为对原有营销观念的一种背叛，以及对当前现状不满背景下的求解，而这三种叛逆之间隐隐包含了某种方法上的一致，或者说是殊途同归。
两个极端：灵丹与毒药
从水平营销、蓝海战略，到驱动市场，许多人对此顶礼莫拜、奉若神明，认为有了这三大法宝，病态中的企业就有了救命的灵丹妙药，只要用上其中的任何一种，企业就能扭转颓势克敌制胜；当然也有人为营销概念的做秀，甚至于是惧怕竞争者的毒药。显然这是一个问题的两个极端。
前一个极端的缺陷在于，市场竞争的现实远没有我们想象的那么好，正如，大草原上有病态的老马，沙漠中也有肥壮的骆驼；天堂里有苦难，蓝海里也有波澜。这三种营销创新都强调价值创新，但创新本身的风险并不比守旧小。按照施特劳斯定律，企业的业绩将依赖于整个价值链的成熟度，它会受制于价值链中最薄弱的环节。鉴于此，一个企业很难一枝独秀并遥遥领先，也就是说，它迈向前进的速度，不可能超出同伴太多。创新过大，对于企业来说，将会是一场万劫不复的灾难，不是成为为的先驱而是成为行业的先烈，因为，创新太大，往往难以被人接受，得不到市场的认可，企业需要承担培育市场和教育消费者的任务，这需要极大的成本；即便如此，市场的培育不具排他性，因而具有极大的外部性，培育市场的企业未必能够独享，其它企业搭便车的便利性在某种意义上决定了创新企业成功的可能性。与之相对，创新太小，市场接受程度高，但又达不到摆脱即有竞争的目的。因此，营销创新对任何企业都一种两难选择。
水平营销和驱动市场在操作中同样也有风险，水平营销横向界定市场边界时可能会把鸡肋当成机遇，而驱动市场选择的是馅饼还是陷阱依旧扑朔迷离。因此，这三者并不是包治百病的灵丹妙药，它们只是为病态中的企业准备了一副药引，药效如何暂时都无从得知。
与之相对的另一个极端是毒药。在罗建法先生《“蓝海战略”：专喂投机分子与懦夫的毒药！》一文中，在罗先生认为，“企业只有在红海中争得自己的一席之地，才能最终立足。让多数人把有限的蓝海当作无穷的希望，无疑是误人子弟，倡导的是逃避性的懦夫行。”对罗先生的*句话，相信不会有太多的人存异议，但第二句话中把蓝海战略、驱动市场以及水平营销等重要营销创新贬得一文不值，我们不去评价其初衷何为，但这显然又走到了另一个极端。这些创新的营销理念不是包治百病的灵药，但也肯定不是一无是处的概念做秀，它至少给企业提供了一种新的思路，乃至思维方式。
理论创新的成败只有在实际中得到检验才只真正分出个子丑寅卯来，而为了几个概念而大打口水战只能是在业界徒增一些虚华的热闹。从营销创新联想到挖井的*寓言，企业（挖井人）似乎不仅仅只有以上这两种非好即坏的归宿，相对完整的总结应该有如下的四种。
挖井人的四种不同归宿
笔者曾经在一次营销讲座上听一位老总讲过一个挖井的寓言，但他认为挖井人只有上面所讲的相对极端两种归宿，当时很多人都信以为真，而现在细细想来，这一寓言的归宿至少会有四种，而这挖井人的这四种归宿用来形容企业是否恰当进行营销创新（驱动市场、蓝海战略或水平营销）时同样适用。
这位老总讲的挖井寓言大致如下。
挖井人甲，10年内先后挖了10眼井，没有一眼挖出水来。有好多眼井，在快要挖出水的时候，他动摇了，放弃了，他认为那里永远不会挖出水，于是又去开挖一眼新井，就这样10年过去了。挖井人乙，一眼井，坚持挖了10年，终于挖出了如泉水般的、清澈甘甜的井水，他成功了！
故事中挖井人的归宿仅仅是以下四种归宿中的前两种，事实上，把这个故事运用到市场和企业中去，应该至少有如下四种：
归宿1：坚持挖，获得水源
挖井人（企业）专注于原有井眼（市场），通过苦干加巧干（精益化营销），最终挖出了水（并取得了不错的市场业绩），当然这一归宿可能是因为这一地方有足够的水源（该行业的成长性良好）或者是其它挖井人（竞争者）的相对懈怠（滞后），不至于让地下水水位下降太大（不至于让市场空间过于狭小竞争过于惨烈）。
归宿2：坚持挖，仍未获得水源
挖井人（企业）专注于原有井眼（市场），即使通过苦干（精细化营销），仍未挖出水来（市场业绩仍然不尽人意甚至亏损），当然这一归宿可能是因为这一地方没有足够的水源（该行业的成长性极差）或者是其它挖井人（竞争者）的相对优势（强势），至使地下水水位下降太大（市场饱和空间，留给企业的市场空间太小）。
归宿3：换个地方挖，很容易就获得水源
挖井人（企业）经过这么长时间的努力仍未挖出水（获得好的市场表现），因而认为这一地方（原有市场）不可能有水源或水源不足（不可能取得好的市场业绩），于是扩大了挖井的范围（重新界定了市场的边界），并开始到原来被认为不可能挖出水的地方挖井（到原来进行市场细分时被排除的市场开展经营活动），并最终获得到了水源（取得了不错的市场业绩）。
归宿4：换个地方挖，仍未获得水源
挖井人（企业）经过这么长时间的努力仍未挖出水（获得好的市场表现），因而认为这一地方（原有市场）不可能有水源或水源不足（不可能取得好的市场业绩），于是扩大了挖井的范围（重新界定了市场的边界），并开始到原来被认为不可能挖出水的地方挖井（到原来进行市场细分时被排除的市场开展经营活动），最终仍未能挖出水来（仍未获得能够认可的市场业绩）。
从挖井人的这四种归宿可以看出，企业在超越现有市场，创造新市场的归宿并不是简单的好或者不好，归宿的好坏取决于企业（挖井人）的营销能力（体力和智力）。
营销创新，瓜熟如何落地
“营销无定式，创新无止境，我们从国外引进了二十几年了，现在到了如何将这些拿来的东西本土化的时候了……”。曾经有一位教授在营销课程上对他的学生如是说，这位教授给他的学生讲了许多的创新理论和思路，但当学生问到具体到实践中应如何操作时，教授的回答却相对略显苍白。许多企业在现实操作中又何尝不是如此……
事实上，真正有意义的创新应能应用于实践上而不是过多在口号上徘徊。如何进行营销创新? 如何把创新的理论付诸实践？这是一个让所有企业头痛的问题!很多企业觉得无从着手，创新口号之下，除了跟风还是跟风！如何才能走出真正属于企业自己的营销之路，从而获得丰厚的收益呢？笔者认为，这可以从系统创新与随机创新的角度来获得突破。
回到《蓝海战略》，回到《蓝海战略》作者对话*，对话中，W·钱·金认为：创新的方式有两种，一种就是随机的创新，一种是系统的创新。随机的创新强调创业精神，敢于尝试和犯错误，摸着石头过河。他们鼓励企业家不要怕失败，因为失败是成功之母，同时创新来自企业的文化，是深入企业内部可以传承的文化。
而系统创新可以有一定的范式，有一定思维方式，有一定理论框架，有一定方法论引导，有一定分析性框架，把风险最小化。在这样成熟的理论和系统创新框架下，企业运用也就显得更具操作性。当然，现实中随机创新和系统创新可能是并存的，创新不一定都是系统性的，也可以是随机的。因此，我们看到《蓝海战略》并不完全排斥红海战略的存在，这正是W·钱·金的高明之处；同样，菲利普·科特勒也只是认为，水平营销是纵向营销的必要补充，是一种累加而不是替代；驱动市场相比市场驱动又何尝不是如此。
总而言之，种他人的地荒自己的田，或者死守自己的那一亩三分盐碱地，都不应成为创新的两个极端。创新相对传统未必是一种非此即彼的水火难容关系，他们在当前这一转型的市场中有许多的互补性，从驱动市场到水平营销，再到蓝海战略，营销创新的“理论之瓜”经历精心培育已显成熟，具体到企业营销创新如何落地时，要把握的问题就是应结合本企业的实际情况还不是一味的去搞非此即彼的休克疗法。企业的进行营销创新会获得怎样的一种归宿呢？让我们回到挖井人的四种归宿中，归宿的好坏最终应由企业（挖井人）的营销能力（体力和智力）来评判。
