内衣行业发展进入关键时期，企业所面临的是市场发展的危机与机遇并存，在面临着诸多发展制约时，许多企业在寻求突破，来提升竞争力。
市场竞争的因素不仅是产品，更重要的是营销模式。创新，是营销模式竞争的核心。如服装行业中的PPG、ITAT，内衣行业中新兴崛起的夏娃之秀，以及称雄于功能内衣的婷美。这些企业通过营销模式的创新，获得飞速发展，它们的崛起，将给内衣行业中的其他企业带来新一轮的思想冲击。
PPG：“轻”公司的锐气
从2005年开始，*各媒体都开始刊登一家网络直销的服饰广告，这个以卖衬衫为主的公司，依靠较低廉的价格，以及诱人的促销活动，吸引着众多消费者的目光，也使越来越多的人加入到消费行列中来。
这种新型营销模式的公司为批批吉服饰(上海)有限公司,简称“PPG”，总部设在上海，老板李强是留学海外的人，他借鉴戴尔的网络直营的方式，进行服装的销售，而获得巨大的成功。2005年10月24日开业当天，PPG获得了1万元的销售收入，之后每个月增长30%以上；2007年全年的营业额达到10—15亿元人民币，相对于2006年同期，其营业额增长了50倍。
PPG无疑是07年服装界的焦点，*铺天盖地的广告、直逼衬衫龙头老大的销售额、网络营销模式的创新，无不牵动着服装界的眼球。当传统服装企业，依靠传统的营销模式，艰苦创业，需要几年或十几年才能达到的销售规模与市场地位，却被这家“轻”公司轻轻松松突破，这不得不让人重新审视，去探究其发展之道。
说PPG是“轻”公司是相对于其他传统企业而言的。PPG没有自己的生产工厂、没有庞大的营销团队、也没有自己的经销商，它依靠低廉的制造成本、快速反应的供应链、外包的生产、物流、质检，一身轻松的PPG能够快速地应对市场变化，获得高额利润。在2007年销售额达到10亿的背后，走进PPG上海总部时，你看不到漂亮的厂房，入眼的是忙碌的生产线，几栋陈旧的厂房，不到500人的员工，几个小仓库，这就是PPG全部的家当。但也就是这小小的队伍，却创造出惊人的销售量，而这一切，都源自于PPG独到的营运模式。
传统的服装企业运作模式，是从建厂房、组建团队、购机器生产、产品设计、建立渠道模式、开拓市场、寻找经销商等流程开始的。而构建这一流程，需要漫长的时间与人力、精力等，在市场信息万变的情况下，企业对市场反映无法快速予以消化，往往会延误时机。而PPG的运作模式可以说是轻装上阵。
利用广泛的信息传播，让消费者去了解产品，再通过互联网与呼叫中心这样简单直接的订单式购买，极大地降低生产、销售与管理成本。在服装市场，企业去构建渠道，通过寻找经销商的模式进行货品销售，在渠道的建立与维护上花费了不少的财力与物力。而PPG的模式，通过削减渠道中间的利益递加环节，把利益反馈给消费者，最终稳固了自己的消费群体。
从商业模式来说，PPG无疑是最成功的，这家成立于2005年10月的公司，主要以男式系列服装为核心产品，通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以现代化网络平台和呼叫中心为服务核心，以先进的直效营销理念，配合卓越的供应链管理方式及高效完善的配送系统，为消费者提供高品质的服装产品与服务保障。
发展到今天，这家没有生产工厂，完全靠网络平台完成销售的新型公司，以强劲之势，直逼苦心经营几十年的雅戈尔，仅仅凭呼叫中心和互联网，PPG每天能卖掉1万件左右男式衬衫（国内市场占有率*的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3万件，但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个），让人不得不对其另眼相看。通过两年多时间的运作，借助*高速发展的互联网技术应用与直销模式的高效传递，获得了TDF、集富亚洲和KPCB三大风险投资的风险投资，PPG运用创新化商业模型，结合了资本、管理、技术与国际、国内优质合作伙伴等优势，致力于成为*以及全球领先的服装品牌厂商。
ITAT：联营模式的冲击
ITAT的运作模式，实际就是一个多品牌的营运商，它利用自己众多的品牌优势，与商场达成深度的合作模式，来谋取利润。
传统意义上，如果是单独的品牌商，进驻商场，因受到商场众多苛刻的要求，而导致利润的下降。如某品牌想进入商场，首先要进行公关，商场答应其进入，则要求或是保底销售，或是依据销售额来提取多少点的管理费，还有众多的这费那费，让品牌商烦不胜烦，也直接削减了品牌商的利润。
所以，在这种情况下，一种新的联营方式出现，它把商场、品牌商的资源组成起来，行成一种命运共同体，这种合作模式，不是内耗自己的资源，而是利用资源重组的方式，实行利润*化。而ITAT就是这一种新联营模式的组织者。ITAT营销模式的创立者为惠州的欧通国，在创立ITAT前有20多年的服装经营经验，曾尝试过各种商业模式，代理过产品，也代理过品牌，但均以失败告终。人到中年的欧通国经历了两次大的失败后，痛定思痛，决意东山再起。经过考察和研究，欧通国创立了ITAT国际品牌服装连锁。
一种新营销模式的推出，检验其成败是市场。ITAT*限度的把品牌商与商场捆绑起来，没有利益的纷争，而是实行均利共享，打破了以前各自为政的局面，反而把利润*化了，最终也得到了市场的认同。2004年9月开*家分店，此后以飞一样的速度扩张，目前已经在*146个城市“复制”了343家店，8家会员俱乐部，并且全部都是直营店，2006年销售额达到7亿元。
快速扩张的背后必定有强大的资源与实力，ITAT*的优势在于拥有众多的国外品牌，在崇洋的国内市场，这些优势能转化为企业的核心竞争力。在运作前期，ITAT采取先代理后收购的方式，把法国国际商标集团（*香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司下属100多个品牌（分属意、法、英、美、澳洲等国）控股并购，并最终纳入ITAT国际品牌服装会员店名下。拥有品牌优势之后，为使企业轻装上阵， ITAT把产品加工外包给各厂家生产，减少中间环节，采取规模采购降低成本，以实惠的价格去取悦消费者，从而使企业拥有宽松的市场氛围。
有了品牌优势之后，如何把品牌优势转化为销售力。如果按常规做法，自己去建立网络，那么，路铺得较大，企业的实力与管理难以支撑，所以，ITAT想到把商场捆绑起来，组成联合体。与商场业主、供应商缔结销售同盟，把三方联合起来，组成“铁三角”，共同承担一定的风险、分享扩大规模所带来的回报。在利润分成上，商场业主、供应商与ITAT按照销售额的15∶60∶25的比例分成。在与业主的合作方面，ITAT进驻商场，并不像传统租赁形式一样预付租金，而是采用浮动租金的方式———将销售额的15%返给商场。为了取得商场业主的信任，ITAT对所有业主开放了自己的IT系统，以便商场业主可以实时查看到ITAT门店的销售情况，了解自己可获得的返点金额。
这样，解决了产业链的上游品牌商、中游的商场之后，ITAT又以会员制的形式，把终端的消费者捆绑起来。ITAT的会员分为贵宾会员、亲情会员、喜庆会员、团体会员、蓝卡会员、普通会员、欢乐送会员七个等级。依靠不同的等级，给予消费者不同的优惠，从而稳定了消费者。
品牌、商场、消费者等三个产业链，构成销售环节的三大重要因素，也是决定市场成败的关键。但还有一个关键的因素也是不容忽视的，那就是资金问题，因为渠道网络一铺开，企业投入也是巨大的，为解决这个问题，ITAT利用自己营销模式的新颖，以及良好的发展前景，获得风险投资者的关注，ITAT于2006年11月获得蓝山*5000万美元战略投资后，又获得蓝山*、摩根斯坦利和Citadel投资集团7000万美元的投资。这些风险投资商的大注血，为ITAT在国内市场的快速扩张，提供了有力的条件，使ITAT如虎添翼，快速进入下一步的战略扩张中。
婷美：“双网运行”的市场攻略
在内衣界，婷美可以说是一个异端，每次出手都掀起内衣市场一阵狂潮。当年，一句“美体修形，一穿就变”的广告语，火了美体修型内衣，也使名不见经传的女孩倪虹大红大紫。可以说，婷美内衣是一个真正靠影视广告而成功的产品。极具冲击力的画面、点中穴位式的广告语，买断专柜的方式，让一些因为生活或生育而身形变样的女性朋友，加入到婷美的消费狂潮中来，从而使婷美内衣12天火爆京城，26天风靡*，在京城创造了日销售额达200万元的神话、超过了长期在*内衣市场占据霸主地位的六大名牌内衣一个月综合销售的记录，迅速成为内衣行业领军品牌。
婷美经营企业往往是抓住机会，它运作的模式是看中市场消费的某一部份存在的潜力，用概念营销，再加以广告轰炸，从而迅速炒热市场，让自己在上升的市场中分得一杯羹，再抽身而退。婷美塑形内衣、瘦暖内衣、中科精工纺暖卡超暖内衣、澳曲轻减肥胶囊、婷美减肥美容胶囊、媚腿减压袜，当一个个项目产品在我们眼中漂过之后，往往是昙花一现，消失得无影无踪。但是，在运作过众多的项目中，婷美没有放弃起家的项目——美体修形内衣。尽管现在的市场产品利润空间在减少，但总体来说，这个市场的消费需求是存在的，做这个项目，只要精耕细作，市场的机会是有的，关键是看如何去操作。
在市场营销运作模式上，婷美选择错位营销，找出产品独特的概念，持续进行广告的培植，从而培养一批忠诚的消费群体。如“美体修形内衣”是针对女性爱美、追求形美的内在需求，运用保健品的功能性策略确立了“美体修形”的核心，从而颠覆了消费者对内衣的显性需求，以独特的“美体修形内衣”形象进入女性内衣市场，在有效区隔竞争品牌中脱颖而出。婷美紧紧抓住了女性消费群体对追求体形美的强大潜在需求，紧扣美体修形的品牌定位，并提炼出了功能式情感概念，从最初“婷美内衣、美体修形、内外兼修、一穿就美”，“做女人挺好”到“女人为瘦狂”，以新的内涵精准阐述了女性需求，将女性对形美的追求从地下转向舞台，达到理性利益与感性利益的高度统一。
婷美通过精确的定位，使企业获得了快速发展，销售额节节上升，特别是婷美近几年坚持实行的“美体修形”的“双网运行”的方针，重视二、三级市场的消费对应，向城乡市场拓展，加强“知心装”、“丽人秀”的经营指导，通过对“健康美形”文胸的战略延伸，从塑形内衣向功能文胸、发热内衣延伸，从而确立了“婷美功能文胸老大”的市场地位。婷美的“双网运行”的方式，就是实体店与电视购物相结合，以做好落地承接、深耕细作的地面网，去全面覆盖消费层面。坚持“双网运作”的经营方针，深化管理，狠抓执行，从广种薄收的粗放经营模式向深耕细作的服装经营专业模式转变，从塑形内衣的“单打一”向功能文胸、发热内衣的日常消费，扩大消费人群作战略延伸，从而实现“健康美形专家”的品牌认同与形象完善，去塑造婷美核心的竞争力。
夏娃之秀：电视购物的崛起
以“KE魔力胶”为卖点，运用与传统内衣海棉垫不同的差异化经营模式，强调内衣的柔软贴心、健康享受的夏娃之秀。在前几年经过痛苦涅槃的它，终于找到适合自己的路，打开了市场。那就是以产品为突破口，强调与众不同的卖点，在渠道上实行电视购物与实体店相结合的方式，用直接的电视广告轰炸，把信息直达有效的消费者，以极具冲击力的画面，让消费者感受产品的特点，这就是夏娃之秀崛起的基础。现在只要你打开电视，夏娃之秀的广告便扑面而来，让人是无法躲避，而夏娃之秀也在电视购物中收获了许多，其月月上升的销售额便是一个见证。
一直以来，文胸市场是处于一种不愠不火的态势，强势品牌牢牢占据着自己的市场份额，巩固着自己的江湖地位。因为这个产品板块，不同于其他，产品设计研发技术门槛高，特别是面料开发与运用，更是整个产品研发生产过程中重要的一环。在这样的情况下，后来者要想异军突起，来获得市场发展的空间，如以常规的路子，论资排辈式地去发展，其过程是漫长而艰辛。作为后起之秀——夏娃之秀，以前也是按常规路子去走，但走得很艰辛。对此，该公司的林经理说，夏娃之秀在经过前阵的市场运作之后，决定找出一条新路子，来实现企业快速发展的目标，于是决定先从产品创新开始，经过充分的市场调查之后，发明了KE魔力胶，并取得了*专利。在产品技术创新之后，采用什么样的渠道去面对消费者，公司非常看好电视购物这种新兴的购物模式，于是采用了这种方式，来进行市场的营销。而在与经销商合作上，夏娃之秀也创造了一套新模式，它介乎于格力股份制与传统代理商合作模式之间，以利润的*化，来巩固经销商的关系。这种模式经过前期的运作，也得到了市场的认可，从而实现了企业的快速发展。
渠道的创新，是企业的生存之道，在竞争相对激烈的内衣市场，企业比拼的是实力与智慧。夏娃之秀的渠道创新，给内衣行业带来一种新的启迪，他们这套模式不是每一个企业都能复制的，其思路与创新精神，给企业的战略制订与实施带来一股新风。因为，创新，今后将长期作为企业发展之道。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，刘建良内衣营销博客：，电子邮件：
