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新营销模式的启迪

日期:2008-05-28 09:40:00     浏览:170    来源:东莞服装设计培训网

    内衣行业发展进入关键时期,企业所面临的是市场发展的危机与机遇并存,在面临着诸多发展制约时,许多企业在寻求突破,来提升竞争力。

  市场竞争的因素不仅是产品,更重要的是营销模式。创新,是营销模式竞争的核心。如服装行业中的PPG、ITAT,内衣行业中新兴崛起的夏娃之秀,以及称雄于功能内衣的婷美。这些企业通过营销模式的创新,获得飞速发展,它们的崛起,将给内衣行业中的其他企业带来新一轮的思想冲击。  

  PPG:“轻”公司的锐气 

  从2005年开始,*各媒体都开始刊登一家网络直销的服饰广告,这个以卖衬衫为主的公司,依靠较低廉的价格,以及诱人的促销活动,吸引着众多消费者的目光,也使越来越多的人加入到消费行列中来。

  这种新型营销模式的公司为批批吉服饰(上海)有限公司,简称“PPG”,总部设在上海,老板李强是留学海外的人,他借鉴戴尔的网络直营的方式,进行服装的销售,而获得巨大的成功。2005年10月24日开业当天,PPG获得了1万元的销售收入,之后每个月增长30%以上;2007年全年的营业额达到10—15亿元人民币,相对于2006年同期,其营业额增长了50倍。 

  PPG无疑是07年服装界的焦点,*铺天盖地的广告、直逼衬衫龙头老大的销售额、网络营销模式的创新,无不牵动着服装界的眼球。当传统服装企业,依靠传统的营销模式,艰苦创业,需要几年或十几年才能达到的销售规模与市场地位,却被这家“轻”公司轻轻松松突破,这不得不让人重新审视,去探究其发展之道。

  说PPG是“轻”公司是相对于其他传统企业而言的。PPG没有自己的生产工厂、没有庞大的营销团队、也没有自己的经销商,它依靠低廉的制造成本、快速反应的供应链、外包的生产、物流、质检,一身轻松的PPG能够快速地应对市场变化,获得高额利润。在2007年销售额达到10亿的背后,走进PPG上海总部时,你看不到漂亮的厂房,入眼的是忙碌的生产线,几栋陈旧的厂房,不到500人的员工,几个小仓库,这就是PPG全部的家当。但也就是这小小的队伍,却创造出惊人的销售量,而这一切,都源自于PPG独到的营运模式。

  传统的服装企业运作模式,是从建厂房、组建团队、购机器生产、产品设计、建立渠道模式、开拓市场、寻找经销商等流程开始的。而构建这一流程,需要漫长的时间与人力、精力等,在市场信息万变的情况下,企业对市场反映无法快速予以消化,往往会延误时机。而PPG的运作模式可以说是轻装上阵。

  利用广泛的信息传播,让消费者去了解产品,再通过互联网与呼叫中心这样简单直接的订单式购买,极大地降低生产、销售与管理成本。在服装市场,企业去构建渠道,通过寻找经销商的模式进行货品销售,在渠道的建立与维护上花费了不少的财力与物力。而PPG的模式,通过削减渠道中间的利益递加环节,把利益反馈给消费者,最终稳固了自己的消费群体。

  从商业模式来说,PPG无疑是最成功的,这家成立于2005年10月的公司,主要以男式系列服装为核心产品,通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合,以现代化网络平台和呼叫中心为服务核心,以先进的直效营销理念,配合卓越的供应链管理方式及高效完善的配送系统,为消费者提供高品质的服装产品与服务保障。

  发展到今天,这家没有生产工厂,完全靠网络平台完成销售的新型公司,以强劲之势,直逼苦心经营几十年的雅戈尔,仅仅凭呼叫中心和互联网,PPG每天能卖掉1万件左右男式衬衫(国内市场占有率*的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3万件,但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个),让人不得不对其另眼相看。通过两年多时间的运作,借助*高速发展的互联网技术应用与直销模式的高效传递,获得了TDF、集富亚洲和KPCB三大风险投资的风险投资,PPG运用创新化商业模型,结合了资本、管理、技术与国际、国内优质合作伙伴等优势,致力于成为*以及全球领先的服装品牌厂商。 

  ITAT:联营模式的冲击

  ITAT的运作模式,实际就是一个多品牌的营运商,它利用自己众多的品牌优势,与商场达成深度的合作模式,来谋取利润。

  传统意义上,如果是单独的品牌商,进驻商场,因受到商场众多苛刻的要求,而导致利润的下降。如某品牌想进入商场,首先要进行公关,商场答应其进入,则要求或是保底销售,或是依据销售额来提取多少点的管理费,还有众多的这费那费,让品牌商烦不胜烦,也直接削减了品牌商的利润。

  所以,在这种情况下,一种新的联营方式出现,它把商场、品牌商的资源组成起来,行成一种命运共同体,这种合作模式,不是内耗自己的资源,而是利用资源重组的方式,实行利润*化。而ITAT就是这一种新联营模式的组织者。ITAT营销模式的创立者为惠州的欧通国,在创立ITAT前有20多年的服装经营经验,曾尝试过各种商业模式,代理过产品,也代理过品牌,但均以失败告终。人到中年的欧通国经历了两次大的失败后,痛定思痛,决意东山再起。经过考察和研究,欧通国创立了ITAT国际品牌服装连锁。

  一种新营销模式的推出,检验其成败是市场。ITAT*限度的把品牌商与商场捆绑起来,没有利益的纷争,而是实行均利共享,打破了以前各自为政的局面,反而把利润*化了,最终也得到了市场的认同。2004年9月开*家分店,此后以飞一样的速度扩张,目前已经在*146个城市“复制”了343家店,8家会员俱乐部,并且全部都是直营店,2006年销售额达到7亿元。

  快速扩张的背后必定有强大的资源与实力,ITAT*的优势在于拥有众多的国外品牌,在崇洋的国内市场,这些优势能转化为企业的核心竞争力。在运作前期,ITAT采取先代理后收购的方式,把法国国际商标集团(*香港)有限公司和欧洲服装集团(亚洲联盟)有限公司下属100多个品牌(分属意、法、英、美、澳洲等国)控股并购,并最终纳入ITAT国际品牌服装会员店名下。拥有品牌优势之后,为使企业轻装上阵, ITAT把产品加工外包给各厂家生产,减少中间环节,采取规模采购降低成本,以实惠的价格去取悦消费者,从而使企业拥有宽松的市场氛围。

  有了品牌优势之后,如何把品牌优势转化为销售力。如果按常规做法,自己去建立网络,那么,路铺得较大,企业的实力与管理难以支撑,所以,ITAT想到把商场捆绑起来,组成联合体。与商场业主、供应商缔结销售同盟,把三方联合起来,组成“铁三角”,共同承担一定的风险、分享扩大规模所带来的回报。在利润分成上,商场业主、供应商与ITAT按照销售额的15∶60∶25的比例分成。在与业主的合作方面,ITAT进驻商场,并不像传统租赁形式一样预付租金,而是采用浮动租金的方式———将销售额的15%返给商场。为了取得商场业主的信任,ITAT对所有业主开放了自己的IT系统,以便商场业主可以实时查看到ITAT门店的销售情况,了解自己可获得的返点金额。

  这样,解决了产业链的上游品牌商、中游的商场之后,ITAT又以会员制的形式,把终端的消费者捆绑起来。ITAT的会员分为贵宾会员、亲情会员、喜庆会员、团体会员、蓝卡会员、普通会员、欢乐送会员七个等级。依靠不同的等级,给予消费者不同的优惠,从而稳定了消费者。

  品牌、商场、消费者等三个产业链,构成销售环节的三大重要因素,也是决定市场成败的关键。但还有一个关键的因素也是不容忽视的,那就是资金问题,因为渠道网络一铺开,企业投入也是巨大的,为解决这个问题,ITAT利用自己营销模式的新颖,以及良好的发展前景,获得风险投资者的关注,ITAT于2006年11月获得蓝山*5000万美元战略投资后,又获得蓝山*、摩根斯坦利和Citadel投资集团7000万美元的投资。这些风险投资商的大注血,为ITAT在国内市场的快速扩张,提供了有力的条件,使ITAT如虎添翼,快速进入下一步的战略扩张中。  

  婷美:“双网运行”的市场攻略

  在内衣界,婷美可以说是一个异端,每次出手都掀起内衣市场一阵狂潮。当年,一句“美体修形,一穿就变”的广告语,火了美体修型内衣,也使名不见经传的女孩倪虹大红大紫。可以说,婷美内衣是一个真正靠影视广告而成功的产品。极具冲击力的画面、点中穴位式的广告语,买断专柜的方式,让一些因为生活或生育而身形变样的女性朋友,加入到婷美的消费狂潮中来,从而使婷美内衣12天火爆京城,26天风靡*,在京城创造了日销售额达200万元的神话、超过了长期在*内衣市场占据霸主地位的六大名牌内衣一个月综合销售的记录,迅速成为内衣行业领军品牌。

  婷美经营企业往往是抓住机会,它运作的模式是看中市场消费的某一部份存在的潜力,用概念营销,再加以广告轰炸,从而迅速炒热市场,让自己在上升的市场中分得一杯羹,再抽身而退。婷美塑形内衣、瘦暖内衣、中科精工纺暖卡超暖内衣、澳曲轻减肥胶囊、婷美减肥美容胶囊、媚腿减压袜,当一个个项目产品在我们眼中漂过之后,往往是昙花一现,消失得无影无踪。但是,在运作过众多的项目中,婷美没有放弃起家的项目——美体修形内衣。尽管现在的市场产品利润空间在减少,但总体来说,这个市场的消费需求是存在的,做这个项目,只要精耕细作,市场的机会是有的,关键是看如何去操作。

  在市场营销运作模式上,婷美选择错位营销,找出产品独特的概念,持续进行广告的培植,从而培养一批忠诚的消费群体。如“美体修形内衣”是针对女性爱美、追求形美的内在需求,运用保健品的功能性策略确立了“美体修形”的核心,从而颠覆了消费者对内衣的显性需求,以独特的“美体修形内衣”形象进入女性内衣市场,在有效区隔竞争品牌中脱颖而出。婷美紧紧抓住了女性消费群体对追求体形美的强大潜在需求,紧扣美体修形的品牌定位,并提炼出了功能式情感概念,从最初“婷美内衣、美体修形、内外兼修、一穿就美”,“做女人挺好”到“女人为瘦狂”,以新的内涵精准阐述了女性需求,将女性对形美的追求从地下转向舞台,达到理性利益与感性利益的高度统一。

  婷美通过精确的定位,使企业获得了快速发展,销售额节节上升,特别是婷美近几年坚持实行的“美体修形”的“双网运行”的方针,重视二、三级市场的消费对应,向城乡市场拓展,加强“知心装”、“丽人秀”的经营指导,通过对“健康美形”文胸的战略延伸,从塑形内衣向功能文胸、发热内衣延伸,从而确立了“婷美功能文胸老大”的市场地位。婷美的“双网运行”的方式,就是实体店与电视购物相结合,以做好落地承接、深耕细作的地面网,去全面覆盖消费层面。坚持“双网运作”的经营方针,深化管理,狠抓执行,从广种薄收的粗放经营模式向深耕细作的服装经营专业模式转变,从塑形内衣的“单打一”向功能文胸、发热内衣的日常消费,扩大消费人群作战略延伸,从而实现“健康美形专家”的品牌认同与形象完善,去塑造婷美核心的竞争力。

  夏娃之秀:电视购物的崛起  

  以“KE魔力胶”为卖点,运用与传统内衣海棉垫不同的差异化经营模式,强调内衣的柔软贴心、健康享受的夏娃之秀。在前几年经过痛苦涅槃的它,终于找到适合自己的路,打开了市场。那就是以产品为突破口,强调与众不同的卖点,在渠道上实行电视购物与实体店相结合的方式,用直接的电视广告轰炸,把信息直达有效的消费者,以极具冲击力的画面,让消费者感受产品的特点,这就是夏娃之秀崛起的基础。现在只要你打开电视,夏娃之秀的广告便扑面而来,让人是无法躲避,而夏娃之秀也在电视购物中收获了许多,其月月上升的销售额便是一个见证。

  一直以来,文胸市场是处于一种不愠不火的态势,强势品牌牢牢占据着自己的市场份额,巩固着自己的江湖地位。因为这个产品板块,不同于其他,产品设计研发技术门槛高,特别是面料开发与运用,更是整个产品研发生产过程中重要的一环。在这样的情况下,后来者要想异军突起,来获得市场发展的空间,如以常规的路子,论资排辈式地去发展,其过程是漫长而艰辛。作为后起之秀——夏娃之秀,以前也是按常规路子去走,但走得很艰辛。对此,该公司的林经理说,夏娃之秀在经过前阵的市场运作之后,决定找出一条新路子,来实现企业快速发展的目标,于是决定先从产品创新开始,经过充分的市场调查之后,发明了KE魔力胶,并取得了*专利。在产品技术创新之后,采用什么样的渠道去面对消费者,公司非常看好电视购物这种新兴的购物模式,于是采用了这种方式,来进行市场的营销。而在与经销商合作上,夏娃之秀也创造了一套新模式,它介乎于格力股份制与传统代理商合作模式之间,以利润的*化,来巩固经销商的关系。这种模式经过前期的运作,也得到了市场的认可,从而实现了企业的快速发展。

  渠道的创新,是企业的生存之道,在竞争相对激烈的内衣市场,企业比拼的是实力与智慧。夏娃之秀的渠道创新,给内衣行业带来一种新的启迪,他们这套模式不是每一个企业都能复制的,其思路与创新精神,给企业的战略制订与实施带来一股新风。因为,创新,今后将长期作为企业发展之道。

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