去年来以服装制造品牌见长的泉州服装产业集群，突然冒出了一个服装零售业的新锐诺奇股份公司，它以平价连锁和直销时尚为特征，以三年开百家店的速度，成为*领军的服装零售品牌企业之一。
从生产商到零售商的转变
我国品牌男装近年来呈相对集中之势，浙江、广东、福建各有千秋。以中档休闲装为主力的福建男装迅速崛起，形成劲霸、染牌、七匹狼等品牌集群，值得关注的是从品牌定位、产品制造、终端渠道和营销策略等诸多环节全面发力，使人印象深刻。
与这些*品牌相比，诺奇的前身比安利时装应该说名气小得多，因此也可以判断生产控制并不是诺奇的强项。
诺奇股份公司总裁丁辉并不讳言这一点。他说，泉州已形成一个从上游面料、印染、制造、设计、包装一系列的完整产业链，即使是品牌生产商，竞争也是非常激烈。而且从市场来看，目前，国产服装供过于求，我国高档和中高档服装消费市场已被大量的国际*品牌和二线品牌所占据。随着*服装企业与国外品牌在设计、生产、营销领域合作的展开，国内一、二线品牌之间的互相竞争将进一步加剧。
丁辉回忆自己的创业历程说，“我们原来做生产成衣后，就陷入了找渠道的循环，找合理商，找批发商，转到*，服装生产商成为风险*而利润率*的环节。”事实上在传统的商业渠道中，工业品牌较容易受制于渠道，工业和商业的利润率容易失衡，企业资金回笼慢，落后的生产关系会影响服装企业生产力的发展。通常，服装的加工环节，只能占到服装品牌10—20%的商业价值；商业渠道运营，能够占去服装品牌30—40%的商业价值；而品牌运营，拥有高达40—50%的商业价值。因此诺奇直接从生产商转为专门做渠道的零售商，这种创新实质是生产关系的创新。与其他生产商做服装品牌不一样的是，诺奇直接跳过了商品品牌这一坎，直接进入商业品牌模式。
自诺奇开始进行直营连锁扩张开始，从2004年开始，保持了每年翻倍以上的增长速度，仅用3年时间，就完全覆盖了整个福建终端市场，并迅速进军苏粤赣等八个省份的80多个城市，在*超过100多家的直营店。
从“坚持利润百分八”到时尚平民化的蜕变
诺奇在创业之初，就提出了“坚持利润百分八”的响亮口号，再到现在的平价、时尚、多样的鲜明零售特征，一以贯之的是低成本控制和支撑时装的时尚流行最主要特质，从而形成了时尚平民化的特色。
通过低成本控制形成价格优势。一是开店从来不选寸土寸金的商业地段，所有店铺的租金的平均成本只占销售额的7%左右，远远低于大多数品牌。二是采取大规模的集团采购和订单生产，确保*商品进价。三是所有店为直营店，减少流通环节；这就导致了同样的时装，诺奇一般是市场上平均价格的五六成左右。四是广告投入的控制极低。从泉州品牌的发展历史来看，没有3-6个月5千万的投放，是无法形成*品牌的。因此诺奇的品牌推广注重终端服务和依靠顾客的口碑传播。
通过快速反应保持时尚流行。与传统品牌商相比，诺奇注重缩短前导期。从目前的服装品牌商来看，大多采用“春秋两季订货会”的形式，提前看样、预订的形式决定下季的货，从订货到生产到上市一般需要有4至6个月的市场前导期。诺奇取消这一形式，而是采取设计、订货、直接配送，实现“应季订单”，一般控制在1个月以内，快速反应的速度与时装这种快速消费品相适应。
通过直接控制终端以降低财务风险。诺奇不搞加盟连锁，而是只开直营店，始终控制终端。另一方面利用信息管理技术，及时掌握和控制终端市场的销售、库存和需求信息并即时作出反应，这样既能降低商品的库存风险又能确保提供适销的商品。同时通过不断地推出新款以保证商品的新鲜度，更直接减少商品因库存而产生的损耗(注：国际品牌时装每天的折损率为0.7%，即使国内稍低些，应该也在0.5%左右。)另一方面由于前导期的缩短将加速资金的有效地周转和利用。
诺奇-商业模式的创新
事实上，表面看，诺奇的直营店与品牌服装商的直营店没有多少区别。但是真正深入企业内部就能发现其中的巨大差异。
通常的连锁店同时兼有销售与订货等多种功能，而总公司的职责是直接配货。但是在诺奇，订货的职责不在终端店，而是在总部。将配货的功能掌控在公司手中，而又能保持快速的市场响应速度，表面看是由于诺奇的产品新款多，更新速度快，实际是诺奇商业模式的先进。记者在诺奇营销总部看到的是一个与戴尔直销模式相近的终端系统，这个销售监控部都是由有一线行业经验的人组成，对市场有着充分敏感度，确保了与市场反应的一致性。诺奇对所有商品实行类别管理，每个类别组成一个团队，都能通过网络对某类商品的色彩、风格、款式进行分析和判断，进行专业化的销售分析，同时通过对终端店铺的销售、库存进行监控分析，并享有对终端店配货和相互调配的决定权。从而确保了全流程控制和区域配合的优化。
更值得一提的是诺奇与生产商之间也有一个信息共享系统，每个供应商可以及时掌握所供应商品在诺奇的销售和库存情况，供应商可以评估销售情况和物流准备情况，这大大提升了供应链的反应速度。这对于泉州服装企业由传统管理升级为现代管理是一个强烈的推动。
从这里我们可以看出，诺奇与传统服装品牌开店的*区别，一是以直营店保证了协同性，二是以信息化确保了全程监控后的快速反应，三是以销售团队决策取代了个店决策，确保了供货的准确度和风险降低；四是平价时尚迎合了更多消费者的需求。而要做到这一点，最关键的是信息化管理，这也许是曾中途做过IT行业的丁辉的优势，也从而使其运作模式有别于传统服装品牌。
从商业发展的历史来看，商业品牌是商业发展到一定阶段的产物，从我国的服装行业来看，目前比较成功的品牌，也特别重视终端市场的建设和培养，有一部分企业已处于由产品品牌逐步向商业品牌过渡的阶段。从去年下半年的情况来看，有的服装品牌也开始尝试做商业流通方面的投资。从这个角度来看，诺奇可以说是领先一步，其直接从服装生产商跳跃到服装零售商品牌来看，是有其独到之处的。
我国服装产业在多种外力和内力作用下，已经从“外贸拉动型”转轨到“内贸推动型”的历史发展新阶段，我国服装行业的生产关系发生了深刻变化，生产力正以前所未有的新模式、新渠道和新价值进行释放、创新。
一方面，技术创新仍在支撑行业的产业创新，另一方面，品牌文化创新正引领着全行业的品牌创新，与此同时，商业创新成为全行业发展的重要引擎。商业创新开始促进行业发展格局的改变，成为2007年我国服装行业发展的*亮点之一，并对整个服装产业的未来产生深远影响。
2007年下半年，作为龙头服装企业之一的“宝姿”将触角伸向百货业，收购了北京最早的高档百货—赛特购物中心。无独有偶，国内服装龙头企业之一杉杉集团同年10月宣布大举进军零售业。这些创新举措打破了以往的工业企业和商业关系，标志着*服装企业尤其是龙头企业开始从产业链整合迈向商业链整合，开始从传统制造型企业迈向品牌经营型企业，并且积极打造文化创意型企业。在这个过程中，商业和商业创新成为竞争的新资本。
商业模式创新孕育新的商业领跑者。诺奇以全新的商业模式，整合国内服装生产厂家过剩产能和商业地产过剩资源，形成“服装生产商-诺奇—直营店”铁三角联盟利益共同体；以“快速的市场反应速度、优质的商品、零售价格低”的经营特色实现了供应商、诺奇、员工和会员消费者的共赢，基本实现了“零应收款、零负债、轻资产”的财务目标。
从百货之沃尔玛到电器之国美的历史来看，渠道为王的理念使人对商品流通业发展印象深刻。以率先推进服装零售信息化管理为内涵的诺奇，假以时日，也说不定成为推动平民时尚化新理念的巨头。
声音：
标题：服装企业品牌创新的商业突围？
诺奇股份公司总经理丁辉
我认为，商业品牌价值将来会大大高于商品品牌价值。如“百利鞋业”因为其有商业品牌价值，虽然年销售收入只有几十个亿，但市场价值却高达近500亿。
从国内服装品牌来看，单一服装品牌销售上十个亿的不多，但商业品牌超过百亿不难。如西班牙的ZARA一年的销售就高达1000多亿人民币。
一般人很难想象。服装近几年来发展迅速，但观念发生了相当的变迁。10年前可能是比规模(人、用地、设备)，但现在比的可能是品牌，但接着可能就是比销售模式，甚至是比较到底是发展代理加盟还是直营模式。但我始终认为现在无论是管理还是销售都需要扁平化，从工厂生产到终端销售的环节将大大缩短。
商品品牌一般有明确的定位，有明显的品牌性格和诉求，会有时代变迁的烙印。百年老店有，但百年品牌少有，因为商品都有一定的生命周期，比方说西装时代、牛仔时代。而商业品牌传递经营理念，比方平价、款式多、时尚等，传递的是精神追求和为顾客创造的价值理念，如诺奇的平价、流行、多样的商品特征和经营理念可能超过时代，更趋永恒。
传统的服装生产商，是开秋季订货会和春季订货会，如10月开订货会，11月安排生产，3月发货上柜，零售商订货时付三成，发货时付七成。而我们是打时间差，我们不开订货会，是以市场需求为导向，采用应季前定单生产，部分试销，然后根据市场反应和需求再翻单生产。
目前国内绝大部分服装品牌传统的运作方式，一是提前半年开发产品，前导期高达近6个月，有一定的市场风险；二是批给省级代理再到分销零售商，需要层层的流通成本和利润分成，加上持续的广告投入这样难以降低成本；三是协同性较弱，因为很多代理商和加盟店因利益关系不愿意与总部实现信息共享；四是资金周转率慢，占用资金多。
诺奇的方法是，由商品委员会在季节前根据历史数据和终端信息并结合当季的流行趋势进行设计开发，不需要提前开订货会；二是所有的终端门店与总部实现实时的信息共享，加速对市场的反应速度。三是广告投放不多，更多是通过店铺形象、服务和商品来吸引顾客，并相成良好的口碑。
一般的商品销售不外乎就是比较价格、品质和服务等。我认为作服装零售商要做大，有三个要求必不可：一是商品价格不能高，即平价；二是款式要跟得上潮流，即流行；三是款式、风格要多，还要不断更新，即多样化。这平价、流行、多样也就构成了诺奇的商品特色和经营理念。
