办公室里的人都屏住呼吸，竖着耳朵在听人事部部长办公室里传出的吵闹声。前面听得不太清，只知很是激烈，末了，张部长沉闷地低吼：“当初我真是瞎了眼，竟让你进了公司！”
“对，你就是瞎了眼！”小刘清脆地回了一句，扭头而出，留下重重的关门声。
这句话深深地刺伤了张部长，晚上，便把一切都看在眼里的老陈叫出去喝酒。三杯酒下肚，张部长终于提起上午的事，“是我亲自把这些人招到公司，他们不但不知恩图报，自己干不好工作，*都要把气撒在我头上。老陈，我们是二十多年的朋友了，一同在公司也工作了七八年，你说句心里话，难道我真‘瞎了眼’？”
老陈是个实在人，经不住张部长三番五次追问，便将同事们的议论变成自己的话说了出来，“这事也不是头一回，技术部的小高，半年来也没干下一件实事，他的专业不对；销售部的小赵，业绩还抵不上半个老业务员，他以前根本没干过；公关部的小沈，一来就得罪了孙局长，那丫头是个直肠子；还有……”
“你是不是觉得我看人不准？可当初他们可都说自个儿行！”
“找工作嘛，谁不说自个儿行？问题是不能单凭一双眼睛看人呀。”
……
夜深临别，张部长终于承认自己是凡胎肉眼，决心去学习一些先进的招聘技术。
外部人员补充规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收组织外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划。
外部人员补充规划是关于如何让HR从外部流入内部的规划。或许您对子规划还有些许陌生，或是不曾重视，但当您了解这些子规划后，可能会有新的看法。不妨把这些规划引入您的公司，看看会与以往有何不同。
对比预测的人力资源需求与供给的结果，分析企业未来有哪些岗位将空缺。如果没有合适的内部人胜任这些岗位，就要考虑从外部招聘人员作为储备；如果有合适的内部人接任，则要考虑调动内部员工后又会出现哪些职位空缺，*空缺的职位也必须从外部吸收人员补充。因此，只要供小于求，就要考虑吸收外部人员，以备填补直接空缺或间接空缺的岗位。
制定外部人员补充规划的目的是——有计划地吸纳人员以补充未来空缺职位。外部人员补充规划不仅是简单地计划需要引进什么人员、引进多少人员，还要配合制定一系列的计划以保证能招到合适的人力资源。根据规划的步骤和内容，可以将外部人员补充规划再分成两个子规划，即招募规划和甄选规划。
一、招募规划
招募是指组织确定人力资源需求，吸引候选人来填补岗位空缺的活动。招募规划吸引的对象包括内部候选人和外部候选人，但此处它是作为外部人员补充规划的子规划，所以只讨论与外部候选人有关的活动。
（一）招募过程
在开始一项工作前，没有人会拒绝先了解整个工作的过程。几乎每个成功人士都希望事先了解下一行动将经历哪些环节，可能不清楚将要做什么而成功的唯有上帝。上帝看到天地间缺什么便创造什么，因此陆续有了光、穹隆、陆海、日月星辰、游鱼飞鸟、爬虫走兽和人。Godsawthatitwasgood（上帝看了认为好），最终，上帝很满意自己创造的万物。然而上帝本是人类创造的神，人终究是人，不能指望奇迹。如果不敢自比上帝，那还是理性行事的好。《备战》在分析每一个规划前，将尽可能地先介绍其过程或步骤。
招募过程：
1．根据人力资源预测结果，制定招募规划；
2．招募准备；
3．进行招募。
（二）招募渠道
确定招募渠道是招募规划中的一项重要内容，它将影响着其它内容的制定。招募渠道可以分为内部渠道和外部渠道，但在外部人员补充规划中，只考虑外部渠道，而内部渠道应是内部人员流动规划讨论的内容。此处所指的招募渠道，即是指外部渠道。
外部渠道有很多，在我国运用最多的六种，像电话招聘、临时性雇员等就不再介绍。在我国劳动力市场上，普遍运用的六种招募渠道是：广告招聘、人才招聘会、校园招聘、就业服务机构、网络招聘、推荐和自荐。
1．广告招聘
2．人才招聘会
可能每个*人对人才招聘会都不陌生，但在国外著作中，介绍人才招聘会的却很少。我们时常听说各种各样的招聘会，如某地区的招聘会、某行业的招聘会、高级人才招聘会、定期招聘会等等。主要是由于我国求职者过多、人员流动频繁，导致了各类招聘会此起彼伏。特别是在劳动力过剩的地区，每逢招聘会必人山人海。从几个真实的小事中，可见一斑。数年前，一女同学参加上海的招聘会，出来即呼“还好”，问其原因，她称能衣着完整的出来实属不易，因为挤掉扣子扯破衣服的人比比皆是。另一同学参加了深圳的招聘会，他一早上只递了两份简历，而一句台词也没用上，因为所有的时间都在排队等着递简历。今年，一个班的学生到江苏各地人才招聘会做现场调查，*班干交上一份总结，其中写道“很多同学认为人才市场像菜场”！
由于人多，一些招聘会变成了定点收简历。实事上，一场成功的招聘会，应是企业和求职者之间的桥梁，为双方提供快速、集中的交流机会。在针对性强的招聘会上，前来的企业和求职者目的都非常明确，求职者可以获得大量的招聘信息，企业也可以吸引到很多比较适合的人才，所以成功率较高。
3．校园招聘
4．就业服务机构
5．网络招聘
6．推荐和自荐
推荐是指员工推荐。*人对推荐毫不陌生，往往想起那些复杂的裙带关系。不可否认，推荐确实容易使企业内部出现关系群体，但如果公正地用好了推荐，反而可以为企业招到不错的人才。推荐人为了维护自己在企业的利益，他们比企业更害怕被推荐者将来出错，所以一般很谨慎，只会推荐那些他们认为比较优秀的人。由于有举荐人，被推荐者对企业比较了解，提前衡量自己适不适合，所以一旦进入企业，很可能长期为企业工作。因此，一些公司还鼓励员工推荐新人，对推荐者给予奖励。
自荐是直接到公司求职，有人称这种求职者为随机求职者。这种招聘渠道确实存在着很大的随机性，企业很难预测何时有人前来毛遂自荐，所以不能将其作为依赖的招聘手段。但是，敢于自荐的人，要具有勇气，而勇气往往源于他们的优秀。因此，自荐渠道可以作为一个重要的补充渠道，不定期地为企业找到优秀人员。有一个大公司的经理告诉我们，他原先是一个小业务员。有一次，他准备到一间豪华的办公室推销办公用品，当他推开门的一刹那间改变了主意，告诉里面盯着他的女士，他是来求职的。没想到，他真的进入了这家大公司，并且通过自己的努力成为了一名经理。自荐是求职者给自己一次机会，也是给企业一次机会。
二、甄选规划
甄选是从所有来应聘职位的候选人中进行选择的活动。招募为组织吸引众多的应聘者，也就是促使求职者选择本组织；甄选是要在所有应聘者中选出*组织需要的人员，也就是组织选择求职者。甄选是紧随招募之后的活动，两个环节各有偏重。
（一）甄选过程
甄选的程序因招聘规模、用人理念、工作种类等不同而有所差异，但主要的步骤大致相同。
甄选过程：
1．制定甄选标准；
2．选择甄选方法；
3．甄选准备；
4．审查应聘者资料；
5．测试；
6．面试；
7．体检；
8．发出录用通知；
9．试用考察；
10．正式录用。
1．制定甄选标准
仲尼曰：“君子中庸，小人反中庸。君子之中庸也，君子而时中。小人之反中庸也，小人而无忌惮也。”（孙伋，《中庸》）孔子分析君子与小人的差异，认为君子的言行符合中庸的标准，而小人言行违背了中庸的标准。可见，可以通过一定的标准将人分类，如果这些标准是科学的、可行的，那就可以用于识别人力资源。甄选工作是在一群人中挑选，选中的人员就是被认为*组织需要的人员。那什么是*需要，这就要用一系列的标准衡量。
甄选标准分为三大类：生理标准、技能标准、心理标准。生理标准主要是指年龄、健康等标准，根据工作的特殊需要，增加相应标准，如服务员有身高、相貌要求，司机有视力要求……可以通过应聘申请表、体验报告筛除不符合生理标准的求职者，对于一些特殊标准，还要增加相应测试。技能标准是指学历、专业、资格证书、工作经验、工作能力等标准，根据岗位需要制定。主要的技能相关内容已体现在应聘申请表上，企业的主要任务是核查是否真实。一些特殊技能要求，还可以通过专门的测试检验。但是对工作能力的考察，必须通过实践评价，所以企业对基本合格的人员会安排一段试用期。最难制定的标准是心理标准，虽然像忠诚、努力、有责任心等是公认的要求，但是如何将这些要求转变成可以衡量的标准就非常困难。应聘申请表中，可以通过个人经历来推断他的部分心理特征，但也只是肤浅的认识。对内心世界的探测，可以借助各种测试完成。许多测试最早是用于心理学领域，已有不少成熟的测试方法可以引用。但是测试的结果如何，这还有待于大量的长期的科学验证。所有的甄选标准面临的*问题，是如何把基本的标准变成可以考察的标准。如果能解决好这个问题，甄选工作将向前迈进一大步。
（二）甄选方法
企业越来越需要科学的手段挑选员工，促使甄选技术不断发展，出现了各种各样的甄选方法。很多甄选方法已比较成熟，还有些甄选方法正在兴起，但是对这些方法的检验从未停息。严格地讲，只要是可以用来挑选人员的方法都属于甄选方法。因此，除了人们正在关注的甄选方法外，还有一些方法早已被用于实践。
整理人们普遍关注和普遍运用的甄选方法，大致可归纳如<
“对，你就是瞎了眼！”小刘清脆地回了一句，扭头而出，留下重重的关门声。
这句话深深地刺伤了张部长，晚上，便把一切都看在眼里的老陈叫出去喝酒。三杯酒下肚，张部长终于提起上午的事，“是我亲自把这些人招到公司，他们不但不知恩图报，自己干不好工作，*都要把气撒在我头上。老陈，我们是二十多年的朋友了，一同在公司也工作了七八年，你说句心里话，难道我真‘瞎了眼’？”
老陈是个实在人，经不住张部长三番五次追问，便将同事们的议论变成自己的话说了出来，“这事也不是头一回，技术部的小高，半年来也没干下一件实事，他的专业不对；销售部的小赵，业绩还抵不上半个老业务员，他以前根本没干过；公关部的小沈，一来就得罪了孙局长，那丫头是个直肠子；还有……”
“你是不是觉得我看人不准？可当初他们可都说自个儿行！”
“找工作嘛，谁不说自个儿行？问题是不能单凭一双眼睛看人呀。”
……
夜深临别，张部长终于承认自己是凡胎肉眼，决心去学习一些先进的招聘技术。
外部人员补充规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收组织外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划。
外部人员补充规划是关于如何让HR从外部流入内部的规划。或许您对子规划还有些许陌生，或是不曾重视，但当您了解这些子规划后，可能会有新的看法。不妨把这些规划引入您的公司，看看会与以往有何不同。
对比预测的人力资源需求与供给的结果，分析企业未来有哪些岗位将空缺。如果没有合适的内部人胜任这些岗位，就要考虑从外部招聘人员作为储备；如果有合适的内部人接任，则要考虑调动内部员工后又会出现哪些职位空缺，*空缺的职位也必须从外部吸收人员补充。因此，只要供小于求，就要考虑吸收外部人员，以备填补直接空缺或间接空缺的岗位。
制定外部人员补充规划的目的是——有计划地吸纳人员以补充未来空缺职位。外部人员补充规划不仅是简单地计划需要引进什么人员、引进多少人员，还要配合制定一系列的计划以保证能招到合适的人力资源。根据规划的步骤和内容，可以将外部人员补充规划再分成两个子规划，即招募规划和甄选规划。
一、招募规划
招募是指组织确定人力资源需求，吸引候选人来填补岗位空缺的活动。招募规划吸引的对象包括内部候选人和外部候选人，但此处它是作为外部人员补充规划的子规划，所以只讨论与外部候选人有关的活动。
（一）招募过程
在开始一项工作前，没有人会拒绝先了解整个工作的过程。几乎每个成功人士都希望事先了解下一行动将经历哪些环节，可能不清楚将要做什么而成功的唯有上帝。上帝看到天地间缺什么便创造什么，因此陆续有了光、穹隆、陆海、日月星辰、游鱼飞鸟、爬虫走兽和人。Godsawthatitwasgood（上帝看了认为好），最终，上帝很满意自己创造的万物。然而上帝本是人类创造的神，人终究是人，不能指望奇迹。如果不敢自比上帝，那还是理性行事的好。《备战》在分析每一个规划前，将尽可能地先介绍其过程或步骤。
招募过程：
1．根据人力资源预测结果，制定招募规划；
2．招募准备；
3．进行招募。
（二）招募渠道
确定招募渠道是招募规划中的一项重要内容，它将影响着其它内容的制定。招募渠道可以分为内部渠道和外部渠道，但在外部人员补充规划中，只考虑外部渠道，而内部渠道应是内部人员流动规划讨论的内容。此处所指的招募渠道，即是指外部渠道。
外部渠道有很多，在我国运用最多的六种，像电话招聘、临时性雇员等就不再介绍。在我国劳动力市场上，普遍运用的六种招募渠道是：广告招聘、人才招聘会、校园招聘、就业服务机构、网络招聘、推荐和自荐。
1．广告招聘
2．人才招聘会
可能每个*人对人才招聘会都不陌生，但在国外著作中，介绍人才招聘会的却很少。我们时常听说各种各样的招聘会，如某地区的招聘会、某行业的招聘会、高级人才招聘会、定期招聘会等等。主要是由于我国求职者过多、人员流动频繁，导致了各类招聘会此起彼伏。特别是在劳动力过剩的地区，每逢招聘会必人山人海。从几个真实的小事中，可见一斑。数年前，一女同学参加上海的招聘会，出来即呼“还好”，问其原因，她称能衣着完整的出来实属不易，因为挤掉扣子扯破衣服的人比比皆是。另一同学参加了深圳的招聘会，他一早上只递了两份简历，而一句台词也没用上，因为所有的时间都在排队等着递简历。今年，一个班的学生到江苏各地人才招聘会做现场调查，*班干交上一份总结，其中写道“很多同学认为人才市场像菜场”！
由于人多，一些招聘会变成了定点收简历。实事上，一场成功的招聘会，应是企业和求职者之间的桥梁，为双方提供快速、集中的交流机会。在针对性强的招聘会上，前来的企业和求职者目的都非常明确，求职者可以获得大量的招聘信息，企业也可以吸引到很多比较适合的人才，所以成功率较高。
3．校园招聘
4．就业服务机构
5．网络招聘
6．推荐和自荐
推荐是指员工推荐。*人对推荐毫不陌生，往往想起那些复杂的裙带关系。不可否认，推荐确实容易使企业内部出现关系群体，但如果公正地用好了推荐，反而可以为企业招到不错的人才。推荐人为了维护自己在企业的利益，他们比企业更害怕被推荐者将来出错，所以一般很谨慎，只会推荐那些他们认为比较优秀的人。由于有举荐人，被推荐者对企业比较了解，提前衡量自己适不适合，所以一旦进入企业，很可能长期为企业工作。因此，一些公司还鼓励员工推荐新人，对推荐者给予奖励。
自荐是直接到公司求职，有人称这种求职者为随机求职者。这种招聘渠道确实存在着很大的随机性，企业很难预测何时有人前来毛遂自荐，所以不能将其作为依赖的招聘手段。但是，敢于自荐的人，要具有勇气，而勇气往往源于他们的优秀。因此，自荐渠道可以作为一个重要的补充渠道，不定期地为企业找到优秀人员。有一个大公司的经理告诉我们，他原先是一个小业务员。有一次，他准备到一间豪华的办公室推销办公用品，当他推开门的一刹那间改变了主意，告诉里面盯着他的女士，他是来求职的。没想到，他真的进入了这家大公司，并且通过自己的努力成为了一名经理。自荐是求职者给自己一次机会，也是给企业一次机会。
二、甄选规划
甄选是从所有来应聘职位的候选人中进行选择的活动。招募为组织吸引众多的应聘者，也就是促使求职者选择本组织；甄选是要在所有应聘者中选出*组织需要的人员，也就是组织选择求职者。甄选是紧随招募之后的活动，两个环节各有偏重。
（一）甄选过程
甄选的程序因招聘规模、用人理念、工作种类等不同而有所差异，但主要的步骤大致相同。
甄选过程：
1．制定甄选标准；
2．选择甄选方法；
3．甄选准备；
4．审查应聘者资料；
5．测试；
6．面试；
7．体检；
8．发出录用通知；
9．试用考察；
10．正式录用。
1．制定甄选标准
仲尼曰：“君子中庸，小人反中庸。君子之中庸也，君子而时中。小人之反中庸也，小人而无忌惮也。”（孙伋，《中庸》）孔子分析君子与小人的差异，认为君子的言行符合中庸的标准，而小人言行违背了中庸的标准。可见，可以通过一定的标准将人分类，如果这些标准是科学的、可行的，那就可以用于识别人力资源。甄选工作是在一群人中挑选，选中的人员就是被认为*组织需要的人员。那什么是*需要，这就要用一系列的标准衡量。
甄选标准分为三大类：生理标准、技能标准、心理标准。生理标准主要是指年龄、健康等标准，根据工作的特殊需要，增加相应标准，如服务员有身高、相貌要求，司机有视力要求……可以通过应聘申请表、体验报告筛除不符合生理标准的求职者，对于一些特殊标准，还要增加相应测试。技能标准是指学历、专业、资格证书、工作经验、工作能力等标准，根据岗位需要制定。主要的技能相关内容已体现在应聘申请表上，企业的主要任务是核查是否真实。一些特殊技能要求，还可以通过专门的测试检验。但是对工作能力的考察，必须通过实践评价，所以企业对基本合格的人员会安排一段试用期。最难制定的标准是心理标准，虽然像忠诚、努力、有责任心等是公认的要求，但是如何将这些要求转变成可以衡量的标准就非常困难。应聘申请表中，可以通过个人经历来推断他的部分心理特征，但也只是肤浅的认识。对内心世界的探测，可以借助各种测试完成。许多测试最早是用于心理学领域，已有不少成熟的测试方法可以引用。但是测试的结果如何，这还有待于大量的长期的科学验证。所有的甄选标准面临的*问题，是如何把基本的标准变成可以考察的标准。如果能解决好这个问题，甄选工作将向前迈进一大步。
（二）甄选方法
企业越来越需要科学的手段挑选员工，促使甄选技术不断发展，出现了各种各样的甄选方法。很多甄选方法已比较成熟，还有些甄选方法正在兴起，但是对这些方法的检验从未停息。严格地讲，只要是可以用来挑选人员的方法都属于甄选方法。因此，除了人们正在关注的甄选方法外，还有一些方法早已被用于实践。
整理人们普遍关注和普遍运用的甄选方法，大致可归纳如<
