那是两年前的事情了，当时笔者还在一家国内著名的家电企业担任人力资源经理，我们请CEIBS(中欧国际工商)负责人员管理课程的荷籍教授Howard讲述了一件非常有普遍意义的事情，他说他来*十多年，“有很多酒店，甚至是一些五星级的酒店，他们给你的留言薄，简直是让你感觉哭笑不得，都是一些发黄了的，也许五、六年前的东西，有谁愿意做一件实际上未获得任何尊重的事情呢”，学员都发笑，“而另一边，他们的公关*还在花大把的money在一些时髦的杂志宣传他们的卖点”！
客户关系管理非常重要，关心客户为客户提供及时的个性化的服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少雇主像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢？根据WILLCAN管理咨询的调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率他们普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。调查数据表明60%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序；但是不到20%的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；员工离职时，建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业几乎不足调查企业的3%。因此通过建立规范化的离职员工关系管理来提高人力资源管理整体绩效是现代企业人力资源经理面临的重要课题。
所谓离职员工关系管理，我们认为是通过一系列程序化的沟通，了解导致高绩效员工离职的实质，并通过数据分析建立一套影响雇员稳定性的关键要素模型，来持续性地改善并提高企业人力资源管理整体绩效的办法。
离职员工关系管理的*步——建立程序化沟通及离职员工面谈记录
事实表明，留住高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D*一样，铆足热情提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持着良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限尤其重要，将部属的能力开发像产品开发一样对待。
同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事*办理离职手续、财务*核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈就显得尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。
通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源*的事情，事实上让直线经理参与能够有效地改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括：
1. 离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；
2. 离职人员对公司当前管理文化的评价；
3. 对公司当有工作环境以及内部人际关系的看法；
4. 对所在*或公司层面需 要改进的合理化建议；
5. 离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。
同时千万别忽略了留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立C R C（ Communication Records Card Of Leaving Employee）是离职员工关系管理的*步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。
离职员工关系管理的第二步——分析导致员工离职或高流失率的关键因素
具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，根据维尔肯公司的调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下7个方面：
1. 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；
2. 工作任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；
3. 人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；
4. 文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；
5. 生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；
6. 成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；
7. 全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。
所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。
在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales ，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起来深入地控讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上，更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然*可能会导致这们通过高成本招聘的高级人才的离职。
一个职业的人力资源经理在面临到像上则案例时，他*能做的事情莫过于事先就能够提供一份客观的离职员工关系管理分析报告给企业的*层，并坦诚地向他解释我们企业面临的问题，认及你的解决措施，获得老板的认同的同时，引导老板的领导思维变革，也许此时，老板最能信赖的就是作为人力资源经理的你。
离职员工关系管理第三步——通过持续性改善行动，提升人力资源管理绩效
在做好了离职员工关系管理的*、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造在你公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时是花在无穷无尽的日常人事的处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：
1. 检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的书面文本价值文化手册；
2. 公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专/兼职人员在督导该程序的执行及效果评估；
3. 推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力；
4. 公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩；
5. 公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性；
6. 公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；
7. 是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求；
8. 积极介导并推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的*层向普通员工传播公司远景；
9. 关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。
人力资源经理要做的事情很多，但是你必须保持清醒的头脑，你应该高效地利用你建立起来的导致员工离职关键因素模型KFL-model(Key Factors Result In Employee Leaving)，逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参进来一起解决那些影响公司业绩的问题。
人力资源*确实可以从很小的事情着手来解决一揽子复杂的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D*人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT，通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。
人力资源经理需要解决的问题也许很多，离职员工关系管理模型只是解决许多问题的一个视角、一件工具而已。
客户关系管理非常重要，关心客户为客户提供及时的个性化的服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少雇主像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢？根据WILLCAN管理咨询的调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率他们普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。调查数据表明60%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序；但是不到20%的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；员工离职时，建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业几乎不足调查企业的3%。因此通过建立规范化的离职员工关系管理来提高人力资源管理整体绩效是现代企业人力资源经理面临的重要课题。
所谓离职员工关系管理，我们认为是通过一系列程序化的沟通，了解导致高绩效员工离职的实质，并通过数据分析建立一套影响雇员稳定性的关键要素模型，来持续性地改善并提高企业人力资源管理整体绩效的办法。
离职员工关系管理的*步——建立程序化沟通及离职员工面谈记录
事实表明，留住高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D*一样，铆足热情提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持着良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限尤其重要，将部属的能力开发像产品开发一样对待。
同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事*办理离职手续、财务*核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈就显得尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。
通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源*的事情，事实上让直线经理参与能够有效地改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括：
1. 离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；
2. 离职人员对公司当前管理文化的评价；
3. 对公司当有工作环境以及内部人际关系的看法；
4. 对所在*或公司层面需 要改进的合理化建议；
5. 离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。
同时千万别忽略了留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立C R C（ Communication Records Card Of Leaving Employee）是离职员工关系管理的*步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。
离职员工关系管理的第二步——分析导致员工离职或高流失率的关键因素
具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，根据维尔肯公司的调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下7个方面：
1. 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；
2. 工作任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；
3. 人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；
4. 文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；
5. 生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；
6. 成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；
7. 全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。
所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。
在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales ，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起来深入地控讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上，更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然*可能会导致这们通过高成本招聘的高级人才的离职。
一个职业的人力资源经理在面临到像上则案例时，他*能做的事情莫过于事先就能够提供一份客观的离职员工关系管理分析报告给企业的*层，并坦诚地向他解释我们企业面临的问题，认及你的解决措施，获得老板的认同的同时，引导老板的领导思维变革，也许此时，老板最能信赖的就是作为人力资源经理的你。
离职员工关系管理第三步——通过持续性改善行动，提升人力资源管理绩效
在做好了离职员工关系管理的*、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造在你公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时是花在无穷无尽的日常人事的处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：
1. 检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的书面文本价值文化手册；
2. 公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专/兼职人员在督导该程序的执行及效果评估；
3. 推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力；
4. 公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩；
5. 公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性；
6. 公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；
7. 是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求；
8. 积极介导并推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的*层向普通员工传播公司远景；
9. 关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。
人力资源经理要做的事情很多，但是你必须保持清醒的头脑，你应该高效地利用你建立起来的导致员工离职关键因素模型KFL-model(Key Factors Result In Employee Leaving)，逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参进来一起解决那些影响公司业绩的问题。
人力资源*确实可以从很小的事情着手来解决一揽子复杂的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D*人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT，通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。
人力资源经理需要解决的问题也许很多，离职员工关系管理模型只是解决许多问题的一个视角、一件工具而已。
