知识和流程都是组织的特性，知识是组织的静态特性，流程是组织的动态特性，它们都是一个组织区别于其他组织的根本特性。
知识正在成为企业之间竞争最锋利的武器，杜拉克就曾预言：知识将成为未来社会最核心的生产要素。而作为对“知识”新概念的经典定义，IBM知识管理研究院院长拉里•普鲁萨克（Larry Prusak）的阐述更值得我们回味：“一种设定的经验、价值、连贯信息和专家识见的流动混合体，它可以为估量和吸收新的经验与信息提供框架。它在知者的头脑中产生，并在其中得到运用。在组织内，知识不仅存在于文件或档案库里，还常常体现在日常管理、流程、行为和规范中”。
“知识管理”之父达文•波特一再强调，知识管理的关键涵义在于：在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。
微软对知识管理的理解是组织、流程和技术合成一体，为知识工作者提供信息。知识资产存在于组织之中，因此识别知识资产是知识管理的首要任务；另一半工作就是克服组织中的文化障碍。任何知识管理必须与业务处理流程相结合，因此要检查公司处理流程中的优势和劣势，寻找可能带来利润的环节。技术是实现知识管理系统的手段，包括技术创新和技术应用。
综上所述，知识管理的模型应该具有三个要素：人、技术和组织。这里的组织是包括组织的知识（知识内容）和组织的流程（知识流程）。知识和流程都是组织的特性，知识是组织的静态特性，流程是组织的动态特性，它们都是一个组织区别于其他组织的根本特性。比如医药企业和商贸企业显然具有不同类型的知识，他们的运作方式也有显著的不同。
*惠普的CKO高建华也认为，知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。例如，惠普以往每一个业务*都设有面向客户的售后服务电话，客户可能不知道该打哪个电话, 通常会打进一个电话但是要找另外一个*的人。这样转来转去既浪费了客户的时间，又可能会影响他们对惠普服务的印象, 降低体验的满意度。为此*惠普通过TQC小组的方式将相关*的客户服务中心进行流程重组和知识共享，使他们互相了解, 知道另外*的客服电话和服务范围，让客户查询电话转接不超过2次。
*惠普在知识管理方面选择了*人熟悉的形式（甚至连集中的数据库都没有建立）：通过集中培训和一种被称为“师父带徒弟”的活动，使员工有机会吸收消化前人经验并拓宽视野；同时，*惠普正在努力建立若干个专家库, 如产品专家, 行业专家等，由了解熟悉产品或行业的“知识大师”贡献他们的知识；惠普鼓励员工参与自发的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流；惠普内部的经理人员被要求讲授他们的经验, 对员工和经理进行培训, 许多高层管理人员要前往惠普商讲课，与内外部的人员分享企业文化, 战略管理, 营销管理, 财务管理等。
在迪斯尼动画梦工厂，几乎每天都有新的创意产生，每年都有新的动画大片推出—这些新作品是如此全面地汲取原有作品的优势与为人称道之处，同时融入了创作者多少天才的创作灵感与智慧。迪斯尼作品，始终能给我们以耳目一新、赏心悦目的感觉。
迪斯尼如何才能做到这一点？其原因就在于，迪斯尼在公司内部早已创建了一套“创新知识管理流程”，使创新不再简单体现为毫无依据、凭空想像的过程，而是用一整套经过长期实践、证明行之有效的业务流程、知识管理和创作框架“固化”下来的体系—在整个作品的创作过程中，每一个参与编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成等工作的人员，都能够在本人负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源，并在一定的业务规则指导下，有条不紊的输出智慧。这使得企业的创新动力不再仅仅依赖于个人的魅力与智慧，而是靠组织整体的协同运作。规范化的业务流程与业务规则看似“腐朽”，但却成为迪斯尼不断创新的源泉！
西门子亚太地区CIO德斯阳认为，西门子出类拔萃的一个关键因素就是良好的信息及知识管理，从而能够不断增加公司及顾客的价值。他的多年职业经验告诉人们，CIO必须与其他*的执行官和谐共处，如理解领导者的商业策略、优化顾客*利益、确定知识范围等，才能处理好商业和技术中的变化因素。
西门子的目标是创新、高速、增长和生产力。而德斯阳作为CIO，其战术目标是提供*方案分享及知识网络、普通公司信息和技术结构、客户安全及标准化设施、连续过程的信息及交流标准。西门子电子商务策略目标是将其与整个商业策略相结合，并确定可控制的差距。具体的做法是:在终端采用普通SAP模板技术，目标是将普通流线型终端流程与电子商务相结合；在所有营运中*限度地提高效率就必须使用i2这样的技术标准，实现的目标是节约2.5%的销售成本; 卖方方案由以需求为本的可重复使用的统一方法的发展为动力，可实现的目标是使网上销售量达到公司销售的25%，同时节约0.5%的销售成本；进行知识管理，目标是知识共享及提高所有员工的工作效率。
从以上几家公司的成功案例可以看出，知识管理和流程管理相辅相成，密不可分，两者的统一把企业变成一个学习型组织。学习型组织(Learning Organization)的概念与实务，近年来广受国内各界重视，然而在国外早已有不少学者针对学习型组织的各项理论与实务发展提出了丰富而深入的论说。值此世纪之交，人类面对多变的环境，不论是个人、家庭、学校、企业组织或社团机关，将时有不知如何应对之感。在此情形下，益加突显出发展学习型组织的重要性。
学习型组织是个具有生命的实体，能经由继续学习与多元回馈的系统。形成良好的组织气候及组织文化，以带动组织的革新与进步。知识管理的系统思维，迅速提升了企业的整体创新和运作能力。知识管理所强调的是企业整体业务流程的协调运作，流程中每一个生产或作业环节都由相应的知识流（业务规则与业务模式）固化下来。这些业务规则与模式并不是简单的套用与照搬，恰恰是形形色色的经验积累与分析提炼，在知识共享的基础上，业务人员才会快速产生新的创意灵感，企业的整体运作能力才会大大提升，这也使得每个员工的个体智慧都成为组织创新的一个环节，不至于因个别人才的缺失而影响企业创新的效率和成果。
学习型组织概念的提出，为人类的未来找出了一条新路，通过知识管理和流程管理，经由组织内的学习，为组织不断的注入了活水，同时培养组织因应变迁的能力，从变迁中学习而成长，以带动组织的进步，进而为人类创造出更美好的未来。
知识正在成为企业之间竞争最锋利的武器，杜拉克就曾预言：知识将成为未来社会最核心的生产要素。而作为对“知识”新概念的经典定义，IBM知识管理研究院院长拉里•普鲁萨克（Larry Prusak）的阐述更值得我们回味：“一种设定的经验、价值、连贯信息和专家识见的流动混合体，它可以为估量和吸收新的经验与信息提供框架。它在知者的头脑中产生，并在其中得到运用。在组织内，知识不仅存在于文件或档案库里，还常常体现在日常管理、流程、行为和规范中”。
“知识管理”之父达文•波特一再强调，知识管理的关键涵义在于：在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。
微软对知识管理的理解是组织、流程和技术合成一体，为知识工作者提供信息。知识资产存在于组织之中，因此识别知识资产是知识管理的首要任务；另一半工作就是克服组织中的文化障碍。任何知识管理必须与业务处理流程相结合，因此要检查公司处理流程中的优势和劣势，寻找可能带来利润的环节。技术是实现知识管理系统的手段，包括技术创新和技术应用。
综上所述，知识管理的模型应该具有三个要素：人、技术和组织。这里的组织是包括组织的知识（知识内容）和组织的流程（知识流程）。知识和流程都是组织的特性，知识是组织的静态特性，流程是组织的动态特性，它们都是一个组织区别于其他组织的根本特性。比如医药企业和商贸企业显然具有不同类型的知识，他们的运作方式也有显著的不同。
*惠普的CKO高建华也认为，知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。例如，惠普以往每一个业务*都设有面向客户的售后服务电话，客户可能不知道该打哪个电话, 通常会打进一个电话但是要找另外一个*的人。这样转来转去既浪费了客户的时间，又可能会影响他们对惠普服务的印象, 降低体验的满意度。为此*惠普通过TQC小组的方式将相关*的客户服务中心进行流程重组和知识共享，使他们互相了解, 知道另外*的客服电话和服务范围，让客户查询电话转接不超过2次。
*惠普在知识管理方面选择了*人熟悉的形式（甚至连集中的数据库都没有建立）：通过集中培训和一种被称为“师父带徒弟”的活动，使员工有机会吸收消化前人经验并拓宽视野；同时，*惠普正在努力建立若干个专家库, 如产品专家, 行业专家等，由了解熟悉产品或行业的“知识大师”贡献他们的知识；惠普鼓励员工参与自发的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流；惠普内部的经理人员被要求讲授他们的经验, 对员工和经理进行培训, 许多高层管理人员要前往惠普商讲课，与内外部的人员分享企业文化, 战略管理, 营销管理, 财务管理等。
在迪斯尼动画梦工厂，几乎每天都有新的创意产生，每年都有新的动画大片推出—这些新作品是如此全面地汲取原有作品的优势与为人称道之处，同时融入了创作者多少天才的创作灵感与智慧。迪斯尼作品，始终能给我们以耳目一新、赏心悦目的感觉。
迪斯尼如何才能做到这一点？其原因就在于，迪斯尼在公司内部早已创建了一套“创新知识管理流程”，使创新不再简单体现为毫无依据、凭空想像的过程，而是用一整套经过长期实践、证明行之有效的业务流程、知识管理和创作框架“固化”下来的体系—在整个作品的创作过程中，每一个参与编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成等工作的人员，都能够在本人负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源，并在一定的业务规则指导下，有条不紊的输出智慧。这使得企业的创新动力不再仅仅依赖于个人的魅力与智慧，而是靠组织整体的协同运作。规范化的业务流程与业务规则看似“腐朽”，但却成为迪斯尼不断创新的源泉！
西门子亚太地区CIO德斯阳认为，西门子出类拔萃的一个关键因素就是良好的信息及知识管理，从而能够不断增加公司及顾客的价值。他的多年职业经验告诉人们，CIO必须与其他*的执行官和谐共处，如理解领导者的商业策略、优化顾客*利益、确定知识范围等，才能处理好商业和技术中的变化因素。
西门子的目标是创新、高速、增长和生产力。而德斯阳作为CIO，其战术目标是提供*方案分享及知识网络、普通公司信息和技术结构、客户安全及标准化设施、连续过程的信息及交流标准。西门子电子商务策略目标是将其与整个商业策略相结合，并确定可控制的差距。具体的做法是:在终端采用普通SAP模板技术，目标是将普通流线型终端流程与电子商务相结合；在所有营运中*限度地提高效率就必须使用i2这样的技术标准，实现的目标是节约2.5%的销售成本; 卖方方案由以需求为本的可重复使用的统一方法的发展为动力，可实现的目标是使网上销售量达到公司销售的25%，同时节约0.5%的销售成本；进行知识管理，目标是知识共享及提高所有员工的工作效率。
从以上几家公司的成功案例可以看出，知识管理和流程管理相辅相成，密不可分，两者的统一把企业变成一个学习型组织。学习型组织(Learning Organization)的概念与实务，近年来广受国内各界重视，然而在国外早已有不少学者针对学习型组织的各项理论与实务发展提出了丰富而深入的论说。值此世纪之交，人类面对多变的环境，不论是个人、家庭、学校、企业组织或社团机关，将时有不知如何应对之感。在此情形下，益加突显出发展学习型组织的重要性。
学习型组织是个具有生命的实体，能经由继续学习与多元回馈的系统。形成良好的组织气候及组织文化，以带动组织的革新与进步。知识管理的系统思维，迅速提升了企业的整体创新和运作能力。知识管理所强调的是企业整体业务流程的协调运作，流程中每一个生产或作业环节都由相应的知识流（业务规则与业务模式）固化下来。这些业务规则与模式并不是简单的套用与照搬，恰恰是形形色色的经验积累与分析提炼，在知识共享的基础上，业务人员才会快速产生新的创意灵感，企业的整体运作能力才会大大提升，这也使得每个员工的个体智慧都成为组织创新的一个环节，不至于因个别人才的缺失而影响企业创新的效率和成果。
学习型组织概念的提出，为人类的未来找出了一条新路，通过知识管理和流程管理，经由组织内的学习，为组织不断的注入了活水，同时培养组织因应变迁的能力，从变迁中学习而成长，以带动组织的进步，进而为人类创造出更美好的未来。
