作者：夏国萍 上海人才有限公司咨询顾问
原载：2003年10月《销售与管理》
在提供管理咨询服务的过程中，我们参加了很多公司的业绩考核会。几乎每一次会议的气氛都相当热烈，甚至发生激烈的、无休止的争吵。争论的焦点集中在谁该承担责任，谁该扣分。起初，我们认为是组织问题，*职责界定不清楚。当我们对职责进行了全面的盘点以后，发现这不是引起矛盾的主要因素。那么，问题出在哪儿呢？接下来，我们分析了业绩考核体系，发现业绩指标与业务流程脱节是问题的关键。
考核业绩需要了解战略、职责和流程
*的企业普遍存在着重职能管理、轻流程管理的现象。公司内各*之间沟通不畅、协调困难，扯皮推托现象很多，使得公司的运行效率低下，对市场变化的反应迟钝。这种面向职能的管理模式，其业绩管理也是基于*职责建立的，即*承担什么样的主要职责，相应考核什么内容。如产品开发*主要负责新产品开发，考核其新产品开发成功率；销售部负责销售产品，考核其销售量。很多公司试图严格业绩考核并兑现奖金，花了不少精力设计考核方案，却发现做不下去。*经理说各*的指标互相牵连，指标设在本*，有时候该指标没完成的责任却不是我的。指标设置不合理，难免出现业绩考核扯皮推托的现象。
越来越多的企业意识到业绩管理的重要性，引入平衡计分卡制定公司的业绩指标。平衡计分卡是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来的有力工具。它提出了一套具体的指标框架体系，包括四个指标类别：
1．学习与成长性的
2．内部管理的
3．客户价值的
4．财务的。
它可以使企业从战略高度关注管理的重点所在，而不只是局限在财务回报上，将战略转化为具体指标。因此，在确定业务单元或企业职能领域的业绩方面，平衡计分卡是非常适用的。
但是，在战略明确、*职责清晰的前提下，由于有些业务流程设置不合理，业务流程控制点不明确，在制定各个岗位的业绩指标时，仅凭借平衡计分卡就不够了。流程不顺不畅妨碍了企业的行为能力和执行能力，使正确的战略、正确的想法，很难落实到位、执行到位。我们的研究结果表明，要解决这类问题，需要结合业务流程的分析。
流程分析：细化考核指标
我们的一家客户——发达公司是从事工业品制造的，由于*基础建设形势良好，发达公司的产品订单纷至沓来。但是，伴随着生产规模的扩大，产品质量成为令管理层头疼的一大难题。问题表现一是经检验合格已售出的产品，客户反映不合格被退回公司；二是同一质量问题反复发生。公司拥有健全的质量管理体系，尤其重视质量检验工作。在原材料采购、产品生产的各环节都设置了质量检验点，配备了合格的检验人员严格监控产品质量。在业绩管理方面，每个检验点设置产品合格率指标和标准，每月严格考核。凡是出现质量问题，上至总经理、下至班组，包括质量部经理、生产部经理一律罚款，对责任者更是采取重罚。
从考核指标看，公司对生产部考核产品质量合格率，对质量部考核是否通过质量认证。表面上似乎合情合理。但从流程看，该公司把质量检验误认为质量管理，忽视了质量设计和持续改进，问题恰恰出在这两方面。产品开发部的技术文件存在漏洞导致质量标准发生偏差，也就是说规范产品质量的尺子不精确，可想而知，即使再严格的检验也无法保证产品符合客户要求。出了质量问题后，该公司把重心放在追究责任者，却忽视了如何吸取教训、落实改进措施以保证产品质量持续改进。
针对产品投产前的质量标准问题，有必要从技术文件的有效性角度考核产品开发部。针对质量改进不能落实，需要对质量部考核质量问题分析报告的有效性。出现质量问题后，督促质量部及时组织查明原因、提出处理和预防措施。对责任*如开发部、生产部、车间考核因产品质量问题造成的损失，督促采取措施，避免再次出现同类问题，提高质量水平。
发达公司基于质量管理流程的业绩指标设计如表一所示。
表一
改善前的业绩指标 改善后的业绩指标
质量设计 技术文件的有效性（技术*）
质量检验 产品合格率
质量认证是否通过 产品合格率（生产*）
质量认证是否通过 质量分析报告的有效性（质量*）
因质量问题造成的损失（责任*）
流程分析：凸显整体结果
类似上例中发达公司的问题具有普遍性。业务流程分析，可以帮助管理者明晰*或岗位在业务流程的哪个环节发挥作用，以及如何发挥作用。只有这样，才能制定出可操作的、具体的业绩指标。因此，流程分析有助于细化业绩指标。实践中还存在另一种情况，企业内部的业务流程尚未显性化或者显性化程度还很低，管理者只看到局部，难以把握整个流程的效果。*间协调成本很高，从而降低了对市场竞争与客户要求的反应能力。流程分析能帮助管理者看清完整的流程，清楚该流程应对什么样的最终结果负责，借助业绩管理就能有效控制流程的运行效果。
我们的另一家客户——小山公司经营电子类产品，这类产品更新换代快。公司的战略是抢先占领市场，那么它*是有一个又快又好的的产品开发流程。现实情况是小山公司新产品的功能不符合市场需要，市场投入速度缓慢。
从考核指标看，公司对开发*考核新产品开发成功率，对市场销售*考核销售总量。对生产*考核生产任务完成率、产品合格率。由此可见，没有人真正对新产品开发和上市最终负责。从新产品开发流程看，*之间衔接不畅，一是市场*对于产品设计阶段的创意、功能定义等工作缺乏参与，造成产品功能与市场功能脱节。二是样品试制缓慢，生产车间忙于应付产品订单，对样品试制不积极。
公司引入项目制管理，任命项目经理，组建跨*开发团队，包括市场、研发、生产、采购、财务人员。在加强团队合作、信息沟通的同时，明确界定团队成员的分工。对新产品开发的考核也从单纯的考核开发*新产品开发成功率，转变为对整个新产品开发团队考核开发周期、新产品上市一年内的销售收入。由于实现跨*优势互补的开发团队，并且以开发周期、销售收入等指标考核开发业绩，因而使开发周期大大缩短，开发、生产、销售之间的衔接也更为顺畅。
小山公司基于新产品开发流程分析的业绩指标设计如表二所示。
表二
改善前的业绩指标 改善后的业绩指标
产品设计 新产品开发成功率（产品开发*） 短期指标：
新产品开发周期（项目经理、责任人）
长期指标：
新产品上市一年内的销售收入（项目组）
样品试制
批量生产
业绩管理确实是一项复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又与企业的业务流程有着密切的关系。它正在被越来越多的*企业家所重视，将是*企业培育竞争力最为重要的管理制度体系之一。
原载：2003年10月《销售与管理》
在提供管理咨询服务的过程中，我们参加了很多公司的业绩考核会。几乎每一次会议的气氛都相当热烈，甚至发生激烈的、无休止的争吵。争论的焦点集中在谁该承担责任，谁该扣分。起初，我们认为是组织问题，*职责界定不清楚。当我们对职责进行了全面的盘点以后，发现这不是引起矛盾的主要因素。那么，问题出在哪儿呢？接下来，我们分析了业绩考核体系，发现业绩指标与业务流程脱节是问题的关键。
考核业绩需要了解战略、职责和流程
*的企业普遍存在着重职能管理、轻流程管理的现象。公司内各*之间沟通不畅、协调困难，扯皮推托现象很多，使得公司的运行效率低下，对市场变化的反应迟钝。这种面向职能的管理模式，其业绩管理也是基于*职责建立的，即*承担什么样的主要职责，相应考核什么内容。如产品开发*主要负责新产品开发，考核其新产品开发成功率；销售部负责销售产品，考核其销售量。很多公司试图严格业绩考核并兑现奖金，花了不少精力设计考核方案，却发现做不下去。*经理说各*的指标互相牵连，指标设在本*，有时候该指标没完成的责任却不是我的。指标设置不合理，难免出现业绩考核扯皮推托的现象。
越来越多的企业意识到业绩管理的重要性，引入平衡计分卡制定公司的业绩指标。平衡计分卡是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来的有力工具。它提出了一套具体的指标框架体系，包括四个指标类别：
1．学习与成长性的
2．内部管理的
3．客户价值的
4．财务的。
它可以使企业从战略高度关注管理的重点所在，而不只是局限在财务回报上，将战略转化为具体指标。因此，在确定业务单元或企业职能领域的业绩方面，平衡计分卡是非常适用的。
但是，在战略明确、*职责清晰的前提下，由于有些业务流程设置不合理，业务流程控制点不明确，在制定各个岗位的业绩指标时，仅凭借平衡计分卡就不够了。流程不顺不畅妨碍了企业的行为能力和执行能力，使正确的战略、正确的想法，很难落实到位、执行到位。我们的研究结果表明，要解决这类问题，需要结合业务流程的分析。
流程分析：细化考核指标
我们的一家客户——发达公司是从事工业品制造的，由于*基础建设形势良好，发达公司的产品订单纷至沓来。但是，伴随着生产规模的扩大，产品质量成为令管理层头疼的一大难题。问题表现一是经检验合格已售出的产品，客户反映不合格被退回公司；二是同一质量问题反复发生。公司拥有健全的质量管理体系，尤其重视质量检验工作。在原材料采购、产品生产的各环节都设置了质量检验点，配备了合格的检验人员严格监控产品质量。在业绩管理方面，每个检验点设置产品合格率指标和标准，每月严格考核。凡是出现质量问题，上至总经理、下至班组，包括质量部经理、生产部经理一律罚款，对责任者更是采取重罚。
从考核指标看，公司对生产部考核产品质量合格率，对质量部考核是否通过质量认证。表面上似乎合情合理。但从流程看，该公司把质量检验误认为质量管理，忽视了质量设计和持续改进，问题恰恰出在这两方面。产品开发部的技术文件存在漏洞导致质量标准发生偏差，也就是说规范产品质量的尺子不精确，可想而知，即使再严格的检验也无法保证产品符合客户要求。出了质量问题后，该公司把重心放在追究责任者，却忽视了如何吸取教训、落实改进措施以保证产品质量持续改进。
针对产品投产前的质量标准问题，有必要从技术文件的有效性角度考核产品开发部。针对质量改进不能落实，需要对质量部考核质量问题分析报告的有效性。出现质量问题后，督促质量部及时组织查明原因、提出处理和预防措施。对责任*如开发部、生产部、车间考核因产品质量问题造成的损失，督促采取措施，避免再次出现同类问题，提高质量水平。
发达公司基于质量管理流程的业绩指标设计如表一所示。
表一
改善前的业绩指标 改善后的业绩指标
质量设计 技术文件的有效性（技术*）
质量检验 产品合格率
质量认证是否通过 产品合格率（生产*）
质量认证是否通过 质量分析报告的有效性（质量*）
因质量问题造成的损失（责任*）
流程分析：凸显整体结果
类似上例中发达公司的问题具有普遍性。业务流程分析，可以帮助管理者明晰*或岗位在业务流程的哪个环节发挥作用，以及如何发挥作用。只有这样，才能制定出可操作的、具体的业绩指标。因此，流程分析有助于细化业绩指标。实践中还存在另一种情况，企业内部的业务流程尚未显性化或者显性化程度还很低，管理者只看到局部，难以把握整个流程的效果。*间协调成本很高，从而降低了对市场竞争与客户要求的反应能力。流程分析能帮助管理者看清完整的流程，清楚该流程应对什么样的最终结果负责，借助业绩管理就能有效控制流程的运行效果。
我们的另一家客户——小山公司经营电子类产品，这类产品更新换代快。公司的战略是抢先占领市场，那么它*是有一个又快又好的的产品开发流程。现实情况是小山公司新产品的功能不符合市场需要，市场投入速度缓慢。
从考核指标看，公司对开发*考核新产品开发成功率，对市场销售*考核销售总量。对生产*考核生产任务完成率、产品合格率。由此可见，没有人真正对新产品开发和上市最终负责。从新产品开发流程看，*之间衔接不畅，一是市场*对于产品设计阶段的创意、功能定义等工作缺乏参与，造成产品功能与市场功能脱节。二是样品试制缓慢，生产车间忙于应付产品订单，对样品试制不积极。
公司引入项目制管理，任命项目经理，组建跨*开发团队，包括市场、研发、生产、采购、财务人员。在加强团队合作、信息沟通的同时，明确界定团队成员的分工。对新产品开发的考核也从单纯的考核开发*新产品开发成功率，转变为对整个新产品开发团队考核开发周期、新产品上市一年内的销售收入。由于实现跨*优势互补的开发团队，并且以开发周期、销售收入等指标考核开发业绩，因而使开发周期大大缩短，开发、生产、销售之间的衔接也更为顺畅。
小山公司基于新产品开发流程分析的业绩指标设计如表二所示。
表二
改善前的业绩指标 改善后的业绩指标
产品设计 新产品开发成功率（产品开发*） 短期指标：
新产品开发周期（项目经理、责任人）
长期指标：
新产品上市一年内的销售收入（项目组）
样品试制
批量生产
业绩管理确实是一项复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又与企业的业务流程有着密切的关系。它正在被越来越多的*企业家所重视，将是*企业培育竞争力最为重要的管理制度体系之一。
