如果你所在*的员工会议不是那么富有成效、没有激发性的话,或许应该考虑改进。那么怎么改进？本文分析了成功地主持员工会议的三个关键步骤。如果你与每位下属谈到了他们在工作中各自面临的现状；如果你在做决定的过程中引入了建设性的批评意见；如果你问到了在过去的一段时间里，你的*有没有更好的做法使得整个公司处于更好的位置，那么，员工例会就不再会象以前那样令你烦恼了。相反，它可以使会议产生预期的效果并加强团队的整体表现。

　　作为有多年阅历的经理，如果分析员工在人际关系上所出现的问题，你会发现原因归结起来无外乎有两类，要么是缺乏交流，要么是缺乏认同。

　　信不信由你，如果处理得当的话，这两类问题均可以通过一度被你视为烦恼的员工例会加以解决。会上，你可以同下属即时进行交流，可以当着众人的面认可他们的成绩。这样做并不仅仅意味着让你充当啦啦队队长的角色而已，更大的动机来自内部，员工们必须承担起责任来进行自我推动。而作为经理所肩负的职责，就是创造一个可促使下属自我推动的环境，计划周密的每周员工例会将是一个很好的沟通场所，有助于增强员工认同彼此出色的工作。

　　成功的员工例会所需做的*步，就是要与每位下属谈谈他们在工作中各自面临的现状。尤其要问到的是，“过去的一周里完成了什么工作，以及所遇到的挑战是什么？”比如：一个负责人事招聘的员工可能会提到，这一周通过他们的努力填补了公司的多少个职位空缺，又有哪些职位空缺，因为某位经理的决定拖延或中介公司提供的人选不适合，而没有得到预期填补。

　　让每个人谈论自己的境况不仅十分重要，而且也非常关键，这能让所有的职员了解其他人在做什么。很多时候，职员们都是埋头各干各的，这样很容易想当然地认为自己在做所有的工作。而一旦他们听到其他人也在做工作时，才会更正确评价同事的贡献。

　　当然，这种信息共享也能使你始终知晓下属的情况。作为主管所遇到的最普遍的困惑之一，就是下属将自己抛到一边盲目行事。毕竟，这是你手头棘手的一大麻烦事，同时你应该从其他作主管的同事那里学习如何解决这个问题，而不是从下属那寻找答案。

　　常规例会让每个人有可能*程度地了解周围的*动态。但是，关键在于首先要允许下属们分享信息。这种会议不是“从上向下”传达指示，而是“从下向上”反馈情况，收集信息，并让大家彼此尊重各自在工作中所做出的贡献。

　　向大家征求意见与看法

　　员工例会的第二部分，是要在做决定的过程中引入建设性的批评意见。尤其要问到：“针对现有状况，我们需要采取什么不同的做法，来彻底改造所在*的工作流程？”结果是--*的想法往往来自那些平时不事声张的人。

　　很多另谋高就的职员在与原公司的人力资源*提及离职的原因时，理由多数是因为没人在意及理会他们的想法，这令他们感到很失望。如此一来，每天的工作只是机械地重复着早晨上班，晚上下班，所处的工作氛围无法带给他们任何真正意义上的冲击和影响。其实，我们只需简单地征求他们的建议，就能满足他们最基本的心理需求，并产生截然不同的积极效果。何乐而不为呢？

　　恳请员工们提出自己的建议及关心的问题，在刚开始时，你可能会感到有些不舒服。毕竟，如果他们抱怨的是些你无能为力的问题，你将如何是好呢？新的计算机系统、缓慢的互联网接入、以及来自其他*的问题--这些障碍摆在所有的人的面前，但是切记，你并不是在主持一个诉苦大会。

　　你的目的是帮助员工们去关注，在现有资源下能做些什么。首先，你应该将建议的所有权赋予提出建议的人，从而真正地鼓励员工着眼于你现有的做事方法，并重新审视那些造成低效率、延迟或整体故障的关键点。
接着，你要制订一个很小的、容易执行且适合一周工作量的行动计划，并征求自愿者担当该项计划的先头兵。如此授权--不仅给予了人们提出更好建议的充分自由，也树立了你自身的权威，使得修正后的方法上打上了你个人的烙印。

　　员工例会的第三个要素，是你的*在过去的一周里，有没有更好的做法使得整个公司处于更好的位置。这听起来象是唱高调，但工作就是这么回事。招募员工是为了给公司增加收入、减少费用及节省时间，凡是涉及到这三方面中的任何一个，今后有可能影响到公司发展的问题，都应该在员工例会上进行讨论、研究甚至一再提及。“我们可以采取什么不同的做法？”这一想法与开始的问题是自然相对应的，因为它反映出特定的时期整个*的工作将如何进展。它也同样令大家有机会进行案例分析，从而使类似的情形在以后得到更有效的解决，朝前发展。

　　作为经理，应该时不时地记着用第三个问题问自己，以检验自己的工作成效：“我还能采取什么其他做法，为下属们提供更好的组织架构、指导及反馈，成为大家事业上的良师益友。”这是一流的、平和的与下属接触的方式，当然，开始时你可能会感受到攻击和责难。

然而，你如果不问就永远不会知道每个下属的需要。事实上，每个人都很忙，以至于到了下班时也未必能作完当天的工作。还有，只有保持开明的领导作风和对员工充分信任，才能建立起同事间的友谊以及*程度地减少人员流动。

　　*的建议是什么？那就是花些时间，从事业发展、再培训及增加责任等方面来了解下属们的需要。你所投入的时间和关怀将会得到很好的回报。

　　那么如果工作关系上已经出现了缺乏信任的现象，应该怎么办呢？如果你确信大家觉得你高高在上、无法触及甚至缺乏能力的话，这种平和的方法在员工例会上反而只会让大家觉得你是虚情假意，更糟糕的结果是--你还可能是在拿自己的职业前途冒险。在这种情况下，不要向整个团队触及敏锐话题，与团队成员进行单独会谈会更容易让他们买账。一个接一个的单独会谈结束后，在更一致的基础上，再引入良师益友的概念就有把握了。

　　如果在你的团队里彼此之间缺乏信任，而且在过去的十个月里你们曾一同共事，那么请注意，你恐怕至少得倒退十个月回到起点。你必须从某个起点开始，作为经理你的责任就是要创造一个良好的工作环境，使得员工可以实现自我推动并感受到鼓舞，以达到与以前截然不同的积极效果。针对你的管理风格，征求有建设性的建议，会让员工们知道，确实应该从各自埋头做事的状态中走出来，同时让自己对团队中发生的事情变得更敏感。

　　回报

　　每周的例会究竟需要达到什么目的？最首要的，当你鼓励员工之间彼此交流、认同及信任时，就意味将强化整个公司的企业文化。因为当一个人脑子里缺乏周围的信息，脑子形成一种真空时，就会用各种猜想来填补这部分空间，而通过员工例会能增强了解及认同，使无中生有的猜测减少，这样会使每个人活得更轻松些。其次，当你的下属们与你、及他们相互之间有更多的面对面的机会时，同事间的友谊将会最终得到发展。

　　请记住，人们每天之所以需要汇报工作，其主要原因之一就是工作本身的“社会因素”在起作用。没人愿意遭到回避、被视为局外人或被圈内的人所排斥，当这种情况发生时，被牺牲的员工将会抱怨所受到的不公正待遇。

　　*，这些例会将有希望从工作分配和计划更新等微观的方面，扩展到对整个组织形成更巨大冲击的宏观方面。例如，公司每年度对职员的表现进行评估时，所要涉及的三个典型问题都可适用于每周例会上：

　　“自上次（或上周）评估以来你做了哪些工作来为公司增加收入、减少开销或节约时间？”

　　“身为你的经理，我如何能真正地提供更多的支持，并帮助你达到事业上设定的目标。”

　　“接下来的一个阶段（或一周）你要达到什么目标？衡量是否达到目标的尺度是什么？”

　　这样非经常性地检验员工的表现，无论对个人还是整个团队来说都是受益匪浅的。这些问题也会激发大家讨论一些更深入的，关于本*所扮演的角色与整个公司其他*之间关系的话题。

　　鼓励更加开放的团队交流对于员工而言，就犹如一味“心灵鸡汤”，既简单又及时。无论如何，你的责任就是营造一个有足够安全感的工作氛围，使下属们不致于感觉到他们在冒着巨大的风险而工作。依照这三步骤如何做的良方，你会发现员工们自始至终都乐于在工作的过程中接触和接纳你。

 

文章作者：武文天