美国一位经济学家认为：21世纪及其以后的竞争优势的关键“将是高层领导建立能够产生智力资本的社会结构的能力。就智力资本而言，我指的是专有技术、专门技术、脑力资源、创新构思。”有能力的企业领导者也会创造一种氛围使其利益相关者（员工、客户和供应商）能够以*的效率工作。战略领导的关键在于长期维持突出业绩的能力。为此，许多企业从人力资源*分解出培训教育部，来对员工进行系统地教育培训。有的企业建立了自己的*或商，配备了豪华的教学设备，为员工的学习发展创造了良好的学习基础。由此可见，我们的企业已经开始意识到员工学习培训的重要性。但是调查发现，能够真正通过培训达到预期效果的企业不到35.4%，培训效率的低下，培训效果的拙劣已经极大地伤害了部分企业的培训热情。
企业要发展，建立内部培训培养体系尤为重要。当然，吸引外面有知识、有经验、有技术的专业人才也必不可少。企业除了通过企业内部文化的熏陶培养员工的价值观，还需要通过培训工作的开展来提升团队的战斗力和凝聚力，也就是通常所说的，不但要制定个人发展计划，还要明确个人在集体中的发展计划，每一个人都能成为团队成长的催化剂，促使团队发生有效的“化学反应”。
年初，接到一位企业老总的电话，要求我们为其制定企业员工培训培养方案。于是，我应邀到这家企业走了一趟。发现这家企业由于项目好、战略措施得力，在最近两年内业绩直线上升，已经成为该领域的佼佼者。*不足的是，由于企业处在快速发展期，人力资源工作迟迟得不到改进，相继任用了两位人力资源总监，仍然无法解决好员工的培训问题，目前已经达到影响企业进一步发展的状况。我们发现，这家企业的人员组成比较特殊，有创业初期的老员工，有初出茅庐的*毕业生，有经验丰富的“空降兵”职业经理人，可以说人才结构已经具备企业发展所要求的人才需求，可是问题就出在这些人员所组成的团队不能有效融合，无法真正发挥团队的作用。企业的老总为此一筹莫展。
这样的问题摆在我们面前，不但没让我们发愁，反而使我们倍感轻松。因为如果因企业快速发展无人可用，猎取人才不是我们的强项；然而有可用之人，对企业人力资源的整合培训却是我们的强项。果真，通过我们制定的员工培训计划，企业很快突破了快速发展期的人力资源整合培训的瓶颈，企业快速发展的车轮又“涛声依旧”了。
制定员工发展计划，策划员工的未来。
员工发展计划是许多企业人力资源*的一项重要工作内容，通过员工发展计划，制定适合员工个性化发展的培训方案，以期达到员工个人发展目标。这项工作的开展要求建立在企业及团队整体目标基础之上，甚至可以这样认为，没有企业的发展计划，就无法让员工相信其个人的发展计划；没有企业明确的发展目标，就不会成就员工个人的发展目标。可见，员工个人发展计划与企业的发展计划息息相关。
一、员工发展计划个性化。
这需要人力资源*付出极大的努力。深入到员工当中，了解员工对于企业及个人的要求，并对员工个人资料进行详细整理，准确分析员工思想动态。在此基础上，制定初步的员工发展计划草案。多数企业的员工发展计划书过于模式化、格式化，致使员工还没有实现其发展，就已经面临着团队内部巨大的竞争，这样的计划严重的影响了员工对于计划书的认可度。可想而知，谁也不愿意看到，付出长时间的努力换来的却是不可预知的独木桥式的竞争，这样的发展计划不会盈得员工的认可。因此，员工的发展计划就要体现百分之百的个性化。个性化的发展周期、个性化的培训方案、个性化的发展目标、个性化的自我认同、个性化的实现过程缺一不可。
二、员工发展计划培训。
员工发展计划书的制定仅仅是*步，接下来就要组织员工进行系统地员工发展计划培训（这里所说的培训是指对员工进行发展计划认同培训）。可以分成两种形式进行：一是通过面对面的交流，倾听员工对个人发展计划的意见和意愿，并在此过程中介绍企业的人力资源战略与其个人发展的关系；二是进行集体培训，详细阐述个人发展计划对于企业发展的重要性，个人发展计划与企业发展的关系，企业为能够认真执行个人发展计划的员工创造的发展平台，企业为员工个人发展所做出的承诺，企业为员工个人发展所承担的未来责任等等。
三、策划员工的未来。
这是员工发展计划核心部分。企业给予员工的是建立在现在有效行动基础上的未来目标。为了能够切实达成员工发展计划目标，企业必须制定企业未来的发展目标架构，在此基础上，为员工的个性发展在企业发展这一蓝图上进行清晰定位。未来是用来期待的，现实最重要。相信每一位员工都会清楚这些。所以企业就要为此而展开行动，将员工的个性化发展目标进行有效分解，制定具体的阶段性行动方案，并进行阶段性个人发展评估和改进措施，将员工的未来目标用“现在时”清楚地体现出来。
四、员工发展计划管理。
成熟的人力资源总监不会放松对员工发展计划实施过程管理。其实，员工发展计划的执行过程就是企业帮助员工达成个人目标的过程。这时候，人力资源总监*使用目标管理法进行员工发展计划监控。将员工的发展目标细化成多个分目标，每个分目标又分解成易于实现的多个子目标，每一个子目标的实现对于员工来说都要有一种成就感。在具体的管理过程中，执行人性化管理很有必要。分析各个子目标的实现过程和未能达成的原因，制定有效的改进计划，进行定向培训。这里面应该注意一点，不能够轻易对员工发展计划进行改动，更不可修改员工发展目标。因此，在员工发展计划管理过程中，我们提到的是持续改进，而不是修改。
员工的价值观培训与企业文化结合
许多人对于培训的认识仅仅停留在学习基础上，其实把培训当成学习是完全错误的。许多企业对于员工的培训过分强调专业化，甚至把专业学习作为培训的主题，而忽视了对员工进行价值观的培训。事实上，企业文化所蕴涵的价值观与员工所持价值观的有机结合，往往是企业培训的终极目标。而真正能够实现价值观念交融的有效方法是开展具有开拓性思维的培训。
一、注重企业文化的培训。
一个企业所形成的企业文化可以具有影响力，但是企业领导者千万不要过分迷信企业文化本身的影响能力。也就是说，企业文化本身对于员工的影响能力是有限的，它必须通过一定的载体来实现其影响力。提到载体，我们想到了张瑞敏所说的一句话：“企业文化并不是靠几块牌子，写上几句话就能够说清楚的。”的确，我们也看到许多公司制定了CIS企业形象识别系统，各种标语口号将企业装点得漂亮美观，可是企业文化却没有完全形成，核心理念无法深入人心。企业抓不住员工的心，成了许多企业的一块心病。我们知道一种文化的形成需要采用丰富多彩的形式灌输，只有员工的价值观与企业文化进行碰撞，继而融合，才能将企业所形成的一种习惯性、观念性的东西称其为文化。这样的一种碰撞与融合的过程及所采取的方法，我们都可以称为企业文化的培训。
二、价值观融合体现在行动上的统一。
一旦企业文化形成，企业便拥有了核心价值观。价值观培训常常被一些企业视为最重要的培训。而员工要想在一个企业取得职业生涯的成功，必须恪守这些价值观。而价值观的培训又不能完全脱离实际而进行说教。GE*区首席教育官白思杰说：“我们不会请*教授来授课，我们给员工带来实际工作经验，思想方法，及具体的管理技术、策略和技巧，教授他们如何走向成功。”可见价值观的形成是一种行动上的认知和认可过程，只有培训员工如何在工作实际中谋求统一的工作标准，才能达到培训所要实现的员工对企业价值观的认同。
三、培训员工对企业文化的驾驭。
我们曾经提到过员工的个性发展，针对不同员工设计不同的培训课程，培养员工驾驭和运用企业文化的能力。不可否认，企业文化的形成和发展，企业领袖的个人魅力发挥了一定的作用，但同样勿庸质疑的是，企业文化的发展和创新更多的利益于企业对员工不断的价值观的培训。海尔价值观的培训就充分体现了各级员工对于企业文化的驾驭：首先，他们通过丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，让员工用自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成员工对于企业文化的驾驭；另外，他们提出“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任”，将对于员工的素质培训和价值观培训列为上级的职责范围内必须的项目。这些都极大地丰富了海尔文化的拓展，同时增强了员工对于文化的驾驭能力。
实战技能培训要求“给合适的人合适的培训”
“我们给合适的人合适的培训。”这是GE*区首席教育官常说的一句话。我们在企业培训中也经常提出这样的观点。
首先，应该是培训课程的设置问题。
我们在调查中发现，许多企业员工平均素质较高，那些具有*及以上学历的员工占到员工总数75%以上的企业，如果其不是纯科研机构或高科技企业，那么，其员工的工作效率和工作积极性却不是*的，有可能还存在许多问题。这一数据说明，企业不要也不可能期待员工具有同一水平较高的个人素质，也就是说，只有存在着员工素质与技能的差异所形成的员工团队组合，才是最有效率的、最易管理和最易激励的。由于员工发展计划的个性化，决定了企业的培训计划也要根据职务和业务等级所处阶段不同，量身定制不同的培训课程。通常我们说这是企业培训计划的“差异化战略”，这种战略的应用以满足员工对知识技能的差异化需求为目的，将要求员工参与培训变为主动参加培训，提高培训效果。
其次，将培训对象适当地进行群体划分。
刚进来的*生需要什么，具有相当经验和技能的员工需要什么，艰苦创业的功臣们需要什么，这都是企业要考<
企业要发展，建立内部培训培养体系尤为重要。当然，吸引外面有知识、有经验、有技术的专业人才也必不可少。企业除了通过企业内部文化的熏陶培养员工的价值观，还需要通过培训工作的开展来提升团队的战斗力和凝聚力，也就是通常所说的，不但要制定个人发展计划，还要明确个人在集体中的发展计划，每一个人都能成为团队成长的催化剂，促使团队发生有效的“化学反应”。
年初，接到一位企业老总的电话，要求我们为其制定企业员工培训培养方案。于是，我应邀到这家企业走了一趟。发现这家企业由于项目好、战略措施得力，在最近两年内业绩直线上升，已经成为该领域的佼佼者。*不足的是，由于企业处在快速发展期，人力资源工作迟迟得不到改进，相继任用了两位人力资源总监，仍然无法解决好员工的培训问题，目前已经达到影响企业进一步发展的状况。我们发现，这家企业的人员组成比较特殊，有创业初期的老员工，有初出茅庐的*毕业生，有经验丰富的“空降兵”职业经理人，可以说人才结构已经具备企业发展所要求的人才需求，可是问题就出在这些人员所组成的团队不能有效融合，无法真正发挥团队的作用。企业的老总为此一筹莫展。
这样的问题摆在我们面前，不但没让我们发愁，反而使我们倍感轻松。因为如果因企业快速发展无人可用，猎取人才不是我们的强项；然而有可用之人，对企业人力资源的整合培训却是我们的强项。果真，通过我们制定的员工培训计划，企业很快突破了快速发展期的人力资源整合培训的瓶颈，企业快速发展的车轮又“涛声依旧”了。
制定员工发展计划，策划员工的未来。
员工发展计划是许多企业人力资源*的一项重要工作内容，通过员工发展计划，制定适合员工个性化发展的培训方案，以期达到员工个人发展目标。这项工作的开展要求建立在企业及团队整体目标基础之上，甚至可以这样认为，没有企业的发展计划，就无法让员工相信其个人的发展计划；没有企业明确的发展目标，就不会成就员工个人的发展目标。可见，员工个人发展计划与企业的发展计划息息相关。
一、员工发展计划个性化。
这需要人力资源*付出极大的努力。深入到员工当中，了解员工对于企业及个人的要求，并对员工个人资料进行详细整理，准确分析员工思想动态。在此基础上，制定初步的员工发展计划草案。多数企业的员工发展计划书过于模式化、格式化，致使员工还没有实现其发展，就已经面临着团队内部巨大的竞争，这样的计划严重的影响了员工对于计划书的认可度。可想而知，谁也不愿意看到，付出长时间的努力换来的却是不可预知的独木桥式的竞争，这样的发展计划不会盈得员工的认可。因此，员工的发展计划就要体现百分之百的个性化。个性化的发展周期、个性化的培训方案、个性化的发展目标、个性化的自我认同、个性化的实现过程缺一不可。
二、员工发展计划培训。
员工发展计划书的制定仅仅是*步，接下来就要组织员工进行系统地员工发展计划培训（这里所说的培训是指对员工进行发展计划认同培训）。可以分成两种形式进行：一是通过面对面的交流，倾听员工对个人发展计划的意见和意愿，并在此过程中介绍企业的人力资源战略与其个人发展的关系；二是进行集体培训，详细阐述个人发展计划对于企业发展的重要性，个人发展计划与企业发展的关系，企业为能够认真执行个人发展计划的员工创造的发展平台，企业为员工个人发展所做出的承诺，企业为员工个人发展所承担的未来责任等等。
三、策划员工的未来。
这是员工发展计划核心部分。企业给予员工的是建立在现在有效行动基础上的未来目标。为了能够切实达成员工发展计划目标，企业必须制定企业未来的发展目标架构，在此基础上，为员工的个性发展在企业发展这一蓝图上进行清晰定位。未来是用来期待的，现实最重要。相信每一位员工都会清楚这些。所以企业就要为此而展开行动，将员工的个性化发展目标进行有效分解，制定具体的阶段性行动方案，并进行阶段性个人发展评估和改进措施，将员工的未来目标用“现在时”清楚地体现出来。
四、员工发展计划管理。
成熟的人力资源总监不会放松对员工发展计划实施过程管理。其实，员工发展计划的执行过程就是企业帮助员工达成个人目标的过程。这时候，人力资源总监*使用目标管理法进行员工发展计划监控。将员工的发展目标细化成多个分目标，每个分目标又分解成易于实现的多个子目标，每一个子目标的实现对于员工来说都要有一种成就感。在具体的管理过程中，执行人性化管理很有必要。分析各个子目标的实现过程和未能达成的原因，制定有效的改进计划，进行定向培训。这里面应该注意一点，不能够轻易对员工发展计划进行改动，更不可修改员工发展目标。因此，在员工发展计划管理过程中，我们提到的是持续改进，而不是修改。
员工的价值观培训与企业文化结合
许多人对于培训的认识仅仅停留在学习基础上，其实把培训当成学习是完全错误的。许多企业对于员工的培训过分强调专业化，甚至把专业学习作为培训的主题，而忽视了对员工进行价值观的培训。事实上，企业文化所蕴涵的价值观与员工所持价值观的有机结合，往往是企业培训的终极目标。而真正能够实现价值观念交融的有效方法是开展具有开拓性思维的培训。
一、注重企业文化的培训。
一个企业所形成的企业文化可以具有影响力，但是企业领导者千万不要过分迷信企业文化本身的影响能力。也就是说，企业文化本身对于员工的影响能力是有限的，它必须通过一定的载体来实现其影响力。提到载体，我们想到了张瑞敏所说的一句话：“企业文化并不是靠几块牌子，写上几句话就能够说清楚的。”的确，我们也看到许多公司制定了CIS企业形象识别系统，各种标语口号将企业装点得漂亮美观，可是企业文化却没有完全形成，核心理念无法深入人心。企业抓不住员工的心，成了许多企业的一块心病。我们知道一种文化的形成需要采用丰富多彩的形式灌输，只有员工的价值观与企业文化进行碰撞，继而融合，才能将企业所形成的一种习惯性、观念性的东西称其为文化。这样的一种碰撞与融合的过程及所采取的方法，我们都可以称为企业文化的培训。
二、价值观融合体现在行动上的统一。
一旦企业文化形成，企业便拥有了核心价值观。价值观培训常常被一些企业视为最重要的培训。而员工要想在一个企业取得职业生涯的成功，必须恪守这些价值观。而价值观的培训又不能完全脱离实际而进行说教。GE*区首席教育官白思杰说：“我们不会请*教授来授课，我们给员工带来实际工作经验，思想方法，及具体的管理技术、策略和技巧，教授他们如何走向成功。”可见价值观的形成是一种行动上的认知和认可过程，只有培训员工如何在工作实际中谋求统一的工作标准，才能达到培训所要实现的员工对企业价值观的认同。
三、培训员工对企业文化的驾驭。
我们曾经提到过员工的个性发展，针对不同员工设计不同的培训课程，培养员工驾驭和运用企业文化的能力。不可否认，企业文化的形成和发展，企业领袖的个人魅力发挥了一定的作用，但同样勿庸质疑的是，企业文化的发展和创新更多的利益于企业对员工不断的价值观的培训。海尔价值观的培训就充分体现了各级员工对于企业文化的驾驭：首先，他们通过丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，让员工用自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成员工对于企业文化的驾驭；另外，他们提出“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任”，将对于员工的素质培训和价值观培训列为上级的职责范围内必须的项目。这些都极大地丰富了海尔文化的拓展，同时增强了员工对于文化的驾驭能力。
实战技能培训要求“给合适的人合适的培训”
“我们给合适的人合适的培训。”这是GE*区首席教育官常说的一句话。我们在企业培训中也经常提出这样的观点。
首先，应该是培训课程的设置问题。
我们在调查中发现，许多企业员工平均素质较高，那些具有*及以上学历的员工占到员工总数75%以上的企业，如果其不是纯科研机构或高科技企业，那么，其员工的工作效率和工作积极性却不是*的，有可能还存在许多问题。这一数据说明，企业不要也不可能期待员工具有同一水平较高的个人素质，也就是说，只有存在着员工素质与技能的差异所形成的员工团队组合，才是最有效率的、最易管理和最易激励的。由于员工发展计划的个性化，决定了企业的培训计划也要根据职务和业务等级所处阶段不同，量身定制不同的培训课程。通常我们说这是企业培训计划的“差异化战略”，这种战略的应用以满足员工对知识技能的差异化需求为目的，将要求员工参与培训变为主动参加培训，提高培训效果。
其次，将培训对象适当地进行群体划分。
刚进来的*生需要什么，具有相当经验和技能的员工需要什么，艰苦创业的功臣们需要什么，这都是企业要考<
