团队盘点，爆发合力
每年临近年末，各个企业都会进行人事调整，那么做为一个新上任的销售经理或接管新区域的销售经理来讲，如何对自己将要进行共事的团队进行盘点，使其在将来的工作中告别个人英雄主义，爆发团队合力呢？
销售经理*次和团队见面需要明确的几件事情：
1．相互认识一下，经理要把团队的大概情况和个人的联系方式搞清楚，以便于接下来的沟通和其他工作；
2．向团队成员了解市场概况，以便于和从其他渠道得到的信息进行相互验证。
3．了解一下目前的团队成员数量与市场规模及规划是否吻合，如果缺乏人手，在与上级沟通时便于有说服力的提出。
4．了解一下以前市场所存在的遗留问题（什么问题、那个市场、那个客户、责任人、解决的难易程度、应该如何解决等），便于和原经理交接，也有利于及时拿出解决方案，避免给将来的工作造成被动。
5．团队成员和市场、经销商之间有无什么牵扯，比如：在经销商处的借款、为经销商提供的货款担保等。
6．经销商和公司的往来帐情况，是否有应收帐款等。
一、从沟通开始
集体开会，相互认识了解，这是非常重要的一环。新经理可以把自己的团队召集到一起，相互之间进行初步的认识和沟通。
*次开会主要的目的在与大家相互之间进行介绍，彼此之间建立初步的认识和了解，而且通过这次会议经理也可以对团队成员形成大致的印象和判断。
大家在一起相互介绍的主要内容一般是：我本人叫什么名字，家是那里人，毕业于那所学校，就读的是什么专业，什么时候参加工作，什么时候加入公司，现在负责那个市场，现在的联系方式是等。
在这次会议上经理要对大家所介绍的基本情况做好详细记录，以便为下一步的详细了解做好铺垫，同时也让团队人员对你有初步的认识。
笔者以前在接手一个新团队时，在大家都介绍完毕后，就让大家做一个互动小游戏，那就是从团队内随机抽人，然后让其它人叫出他的名字，如果叫不出，双方都要接受一个小“惩罚”――唱一支歌或做几个俯卧撑等。惩罚原因是“自己的名字没被别人记住说明自己没把自己推销成功，你没有记住别人的名字说明你不尊重别人”。一般来讲，这种将游戏和培训融为一体的小活动，会让大家迅速拉近距离，加快相互融合的速度。
备注：这种*次的会议，经理不要希望一下子就了解所有的情况，在会议过程中不要过于严肃和一上来就想给大家来一个下马威，这样只会拉大你与团队之间的距离。
当然会后经理可以安排大家在一起吃一顿饭，进一步增强一下彼此的感情。
单个沟通、了解。这次目的就是要对每个团队成员进行详细了解。
面对面沟通。经理这时可以找一个比较安静的地方单个找团队成员进行沟通。但切记经理一定要亲自给他们打电话，而不要让别人传达，不可一上来就给人感觉这个经理官架子挺大。
通过这次沟通，经理要对团队成员的性格、业务技能、工作态度和思路、对市场的了解和熟悉程度做出初步的判断。
在沟通开始时，经理可以以对方的家庭情况或现在一些热点问题做为双方正式交谈的前奏。这样可以使团队成员打消顾虑，慢慢把一些心里话给讲出来。如果一上来就谈工作，会使团队成员感到压抑和紧张，从而不能畅所欲言。因为你毕竟是他并不了解的新领导，什么话能说，什么话不能说，他心里没有谱。
在进入正题时，要更多的市场和工作的角度来与团队成员沟通，此时经理可以扮演一个请教者的身份。一方面仔细听业务员讲，另一方面要不时向业务员提出一些问题，避免冷场。比如：你现在负责的市场是那些、市场的基本情况是什么、在新的一年里你准备怎么来操作这些市场；你以前负责的市场是那里、那些市场运作的怎么样、你为什么离开了以前的市场；从你的角度看，我今后在工作中需要注意那些问题、怎么样才能把咱们的市场做好；你能谈一下下一步咱们需要从那入手、从整体的角度看，你认为咱们的市场该如何去操作；你今年有什么目标、准备怎么去达成你的目标、需要我给你什么帮助；你认为以前在工作中有那些得与失，在今后得工作中你准备怎么去发挥你的经验和避免以往的教训和失败不再重演等等。
通过团队成员原来的经理或上级来对团队成员进行了解。团队成员原来的经理或上级由于与团队成员接触过一段时间，对他们都有一定的认识和了解，新经理可以在和他们进行工作交接时，对自己的团队成员进行了解，通过他们了解自己团队成员的为人、工作能力等。
二、对团队和个人进行判断
新经理在通过以上的沟通和了解后，要对自己团队成员形成以下判断：
团队成员中那些是新手、那些是老手，这样可以为下一步的新老搭配做好铺垫。
团队成员中那些能力强、那些能力较差、那些不适合从事业务工作。然后自己就会知道把这些业务人员派往那类市场。对于那些能力差的可以通过什么途径来提高，使他们的能力得到快速提高；那些不适合做业务人员的团队成员是通过什么途径转变他们还是直接进行淘汰。
团队成员中那些业务人员属于开发型的、那些属于进攻型的、那些属于防守型的。这样可以为下一步市场变动做好基础。可以把那些开发性的业务员派到新市场，把进攻型的业务员派到有挑战性、需要快速提升销量的市场，把防守型的业务员派到那些需要稳固的老市场和成熟市场。
团队成员中那些业务人员进取心强、那些业务人员是不思进取打算混日子的但还有能力和经验的“老革命派”、那些是不学无术但在企业根子硬谁也动不了的刺头派。
三、如何有效组织团队
团队盘点后，经理就要根据情况派兵布阵，以便使团队爆发*的合力。
首先要在给老手和新手排好队后，确定那些新手需要那些老手去“传帮带”。
根据自己对市场的盘点，把那些开发性的业务员派到新市场，把进攻型的业务员派到有挑战性、需要快速提升销量的市场，把防守型的业务员派到那些需要稳固的老市场和成熟市场。如果人手不够，就向公司提出相应的人员增编计划。
把能力强、有进取心的业务员派到重要和重点市场（占销量比例大、增长潜力大的市场），把一些能力稍差需要能力提升的业务员派到一些不太重要的市场并加强培训。
对于那些不适合从事业务工作的人员，如果同意转入其它*工作的可以与相关*协调，为其办理调离手续；如果他有信心在销售*继续干下去且愿意调整自己使自己尽快进入角色的，帮助其做好相应的调整方案并留出一定的试用期限。
对于那些不学无术但在企业根子硬谁也动不了的刺头派，如果自己也动不了，那就把他派到不重要、挑战性强的市场由其发挥，有机会再把他辞退。
对于那些不思进取打算混日子的但还有能力和经验的“老革命派”，前期一般也不能派到重要的市场，但是可以给他封一个“内部培训师”的称号。让他帮助你给业务人员进行培训或做一些学习性的工作。如果将来他能够把自己调整过来，也可以把他们派往一些重要的市场。
备注：对于一个才上任的经理来讲，如果还没有对市场和人员有初步了解的情况下，不要轻易让部下大范围变动市场。即使有了一定的熟悉和了解，人员的调整和变动也要一步一步来，避免让市场波动太大。
每年临近年末，各个企业都会进行人事调整，那么做为一个新上任的销售经理或接管新区域的销售经理来讲，如何对自己将要进行共事的团队进行盘点，使其在将来的工作中告别个人英雄主义，爆发团队合力呢？
销售经理*次和团队见面需要明确的几件事情：
1．相互认识一下，经理要把团队的大概情况和个人的联系方式搞清楚，以便于接下来的沟通和其他工作；
2．向团队成员了解市场概况，以便于和从其他渠道得到的信息进行相互验证。
3．了解一下目前的团队成员数量与市场规模及规划是否吻合，如果缺乏人手，在与上级沟通时便于有说服力的提出。
4．了解一下以前市场所存在的遗留问题（什么问题、那个市场、那个客户、责任人、解决的难易程度、应该如何解决等），便于和原经理交接，也有利于及时拿出解决方案，避免给将来的工作造成被动。
5．团队成员和市场、经销商之间有无什么牵扯，比如：在经销商处的借款、为经销商提供的货款担保等。
6．经销商和公司的往来帐情况，是否有应收帐款等。
一、从沟通开始
集体开会，相互认识了解，这是非常重要的一环。新经理可以把自己的团队召集到一起，相互之间进行初步的认识和沟通。
*次开会主要的目的在与大家相互之间进行介绍，彼此之间建立初步的认识和了解，而且通过这次会议经理也可以对团队成员形成大致的印象和判断。
大家在一起相互介绍的主要内容一般是：我本人叫什么名字，家是那里人，毕业于那所学校，就读的是什么专业，什么时候参加工作，什么时候加入公司，现在负责那个市场，现在的联系方式是等。
在这次会议上经理要对大家所介绍的基本情况做好详细记录，以便为下一步的详细了解做好铺垫，同时也让团队人员对你有初步的认识。
笔者以前在接手一个新团队时，在大家都介绍完毕后，就让大家做一个互动小游戏，那就是从团队内随机抽人，然后让其它人叫出他的名字，如果叫不出，双方都要接受一个小“惩罚”――唱一支歌或做几个俯卧撑等。惩罚原因是“自己的名字没被别人记住说明自己没把自己推销成功，你没有记住别人的名字说明你不尊重别人”。一般来讲，这种将游戏和培训融为一体的小活动，会让大家迅速拉近距离，加快相互融合的速度。
备注：这种*次的会议，经理不要希望一下子就了解所有的情况，在会议过程中不要过于严肃和一上来就想给大家来一个下马威，这样只会拉大你与团队之间的距离。
当然会后经理可以安排大家在一起吃一顿饭，进一步增强一下彼此的感情。
单个沟通、了解。这次目的就是要对每个团队成员进行详细了解。
面对面沟通。经理这时可以找一个比较安静的地方单个找团队成员进行沟通。但切记经理一定要亲自给他们打电话，而不要让别人传达，不可一上来就给人感觉这个经理官架子挺大。
通过这次沟通，经理要对团队成员的性格、业务技能、工作态度和思路、对市场的了解和熟悉程度做出初步的判断。
在沟通开始时，经理可以以对方的家庭情况或现在一些热点问题做为双方正式交谈的前奏。这样可以使团队成员打消顾虑，慢慢把一些心里话给讲出来。如果一上来就谈工作，会使团队成员感到压抑和紧张，从而不能畅所欲言。因为你毕竟是他并不了解的新领导，什么话能说，什么话不能说，他心里没有谱。
在进入正题时，要更多的市场和工作的角度来与团队成员沟通，此时经理可以扮演一个请教者的身份。一方面仔细听业务员讲，另一方面要不时向业务员提出一些问题，避免冷场。比如：你现在负责的市场是那些、市场的基本情况是什么、在新的一年里你准备怎么来操作这些市场；你以前负责的市场是那里、那些市场运作的怎么样、你为什么离开了以前的市场；从你的角度看，我今后在工作中需要注意那些问题、怎么样才能把咱们的市场做好；你能谈一下下一步咱们需要从那入手、从整体的角度看，你认为咱们的市场该如何去操作；你今年有什么目标、准备怎么去达成你的目标、需要我给你什么帮助；你认为以前在工作中有那些得与失，在今后得工作中你准备怎么去发挥你的经验和避免以往的教训和失败不再重演等等。
通过团队成员原来的经理或上级来对团队成员进行了解。团队成员原来的经理或上级由于与团队成员接触过一段时间，对他们都有一定的认识和了解，新经理可以在和他们进行工作交接时，对自己的团队成员进行了解，通过他们了解自己团队成员的为人、工作能力等。
二、对团队和个人进行判断
新经理在通过以上的沟通和了解后，要对自己团队成员形成以下判断：
团队成员中那些是新手、那些是老手，这样可以为下一步的新老搭配做好铺垫。
团队成员中那些能力强、那些能力较差、那些不适合从事业务工作。然后自己就会知道把这些业务人员派往那类市场。对于那些能力差的可以通过什么途径来提高，使他们的能力得到快速提高；那些不适合做业务人员的团队成员是通过什么途径转变他们还是直接进行淘汰。
团队成员中那些业务人员属于开发型的、那些属于进攻型的、那些属于防守型的。这样可以为下一步市场变动做好基础。可以把那些开发性的业务员派到新市场，把进攻型的业务员派到有挑战性、需要快速提升销量的市场，把防守型的业务员派到那些需要稳固的老市场和成熟市场。
团队成员中那些业务人员进取心强、那些业务人员是不思进取打算混日子的但还有能力和经验的“老革命派”、那些是不学无术但在企业根子硬谁也动不了的刺头派。
三、如何有效组织团队
团队盘点后，经理就要根据情况派兵布阵，以便使团队爆发*的合力。
首先要在给老手和新手排好队后，确定那些新手需要那些老手去“传帮带”。
根据自己对市场的盘点，把那些开发性的业务员派到新市场，把进攻型的业务员派到有挑战性、需要快速提升销量的市场，把防守型的业务员派到那些需要稳固的老市场和成熟市场。如果人手不够，就向公司提出相应的人员增编计划。
把能力强、有进取心的业务员派到重要和重点市场（占销量比例大、增长潜力大的市场），把一些能力稍差需要能力提升的业务员派到一些不太重要的市场并加强培训。
对于那些不适合从事业务工作的人员，如果同意转入其它*工作的可以与相关*协调，为其办理调离手续；如果他有信心在销售*继续干下去且愿意调整自己使自己尽快进入角色的，帮助其做好相应的调整方案并留出一定的试用期限。
对于那些不学无术但在企业根子硬谁也动不了的刺头派，如果自己也动不了，那就把他派到不重要、挑战性强的市场由其发挥，有机会再把他辞退。
对于那些不思进取打算混日子的但还有能力和经验的“老革命派”，前期一般也不能派到重要的市场，但是可以给他封一个“内部培训师”的称号。让他帮助你给业务人员进行培训或做一些学习性的工作。如果将来他能够把自己调整过来，也可以把他们派往一些重要的市场。
备注：对于一个才上任的经理来讲，如果还没有对市场和人员有初步了解的情况下，不要轻易让部下大范围变动市场。即使有了一定的熟悉和了解，人员的调整和变动也要一步一步来，避免让市场波动太大。