百时美施贵宝公司的内部问卷调查显示，４１％的经理认为在一家公司工作１至３年是合适的，５５％的经理认为是３至５年，而只有４％的人认为应该坚持５年以上。

　　从业经历丰富的ＨＲ坦言：“流失一名重要员工或者重要的职位上的人才，至少需投入两个月时间、４个月的薪金才可以找到新的合适的人。此外，还要附加３－６个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而其间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的账上。”换句话说，“留住员工”意味着节省成本、创造价值等等许多，这项工作对所有ＨＲ都是一项重大挑战！

　　寻人留人，ＨＲ面临何种挑战？

　　浏览国内外任何一个*的招聘网站，随时都有上万个空缺职位等待能人的问津；翻阅国内外任何一份报纸，都少不了“招聘”广告。即便是现在这个时代，几乎没有一个经济发达的*和地区的失业率可以持续半年以上维持降低状态，“招聘”工作仍然如火如荼。足见，这个世界还是非常短缺人才的，尤其目前*发展这么快，更加需要大量的人才，但是，需要的永远是“适合某个位子的最恰当人才”。

　　在市场调研行业处于领导地位的ＡＣ尼尔森公司*地区人力资源经理陈英杰认为，找合适的人对任何一个招聘企业都是挑战，对于跨国公司而言，“尤其难找的人才是有经验的、本地化的员工。只有具备这种素质的人才才能*地帮助跨国公司实现本地化的进程，而且也比较节省时间和其他各方面成本。但是这种人才不能完全依赖在外界的寻找，还有很重要的方式就是公司的内部培养。”陈经理一语道破了如今跨国公司所需人才的核心素质。“随之而来的下一个挑战，就是怎么样给这些人才创造平台，让他们去表现、去发挥。”

　　百时美施贵宝公司大约一年以前对于公司内部的分布于全球的３００位经理以上级别的员工做了一次问卷调查，对于“你认为在一家公司工作多少年是合适的”这个问题，４１％的员工认为是１至３年，５５％的员工认为是３至５年，而只有４％的员工认为应该坚持５年以上。其*公司高级人力资源总监高航先生分析说，“虽然这个调查时间有一点久，但仍然可以从中得出两个基本结论，首先是市场上机会很多，其次就是，员工们的心态其实是比较浮躁的。”高先生说，“这就是市场的现实状况。对于ＨＲ来说，最重要的挑战是挽留人才。只有公司挽留住了优秀的人才，它才能持续吸引和发展更多人才。所以，挽留人才是吸引和发展人才的立足点。”

　　如何留住人才？

　　陈经理说：“读书的时候，学生的内心需要足够的动力去激励他努力学习，工作也是一样。员工为什么会愿意发挥他的能力和才干？员工的满意度非常重要。如果他做得开心，对他的工作积极性和创新方面能力的发挥都会有巨大的推动作用。所以，归根到底，保留人才的策略就是提升员工的满意度。比如，在绩效方面，要完全实现按绩付酬，‘精打细算’；在员工升迁方面，注意更多利用提升体制，让他们觉得在公司工作有奔头；在个人职业发展方面，注意通过培训让他们专业方面得到提升。”

　　高先生则认为，作为ＨＲ，应该首先让员工感到公司对他的“关注”。这种“关注”既是对于员工个人事业发展、福利待遇等方面的关心，也包括ＨＲ要根据日常的接触，有效判断出员工是否有跳槽倾向。那么怎样判断一个员工是否有跳槽倾向呢？高先生说，“这应该是从日常的交流中感觉到的。比如一个员工跟你说某家同行业公司同样职位的员工有什么什么样的薪水、什么什么样的福利待遇的时候，你就要小心了，他已经在比较了，这就可能暗含着他对自己的待遇水平有一些不满意。”不过高先生也说，“当然不排除有的员工是故意这么说给你听，只是希望你能做出某些调整。重要的是交流。”高先生留人的工作步骤是有条不紊的，他认为ＨＲ应该做到心里有数，尽早确定公司里哪些人是必须留住的，同时考察出他们跳槽去别处的可能性有多大。在此基础上，再制定一对一的留人计划。在这样的理念下，每个员工在ＨＲ眼里是直接与他对公司而言的价值挂钩的，因此也不排除有些员工会成为ＨＲ*的要找理由辞退的目标。

　　ＡＣ尼尔森每年会对全球员工进行满意度方面的调查问卷，这个问卷包含１２个方面的内容，比如是否为现在的工作感到自豪，认为公司员工对领导的工作是否支持，公司客户是否满意本公司的服务和质量，认为公司的绩效体系是否完整公平等。而根据记者的了解，许多资深ＨＲ在工作过程中都觉得最难了解和把握的员工对自己薪酬的看法，而这个其实是ＨＲ最需要深入细致了解的。

　　陈经理说：“这可能是*人传统的中庸之道的影响，员工在满意的时候不会说出来，不满意也一样很难说出口。”对这个问题的模糊看法，往往令ＨＲ把握不好该如何制定和改善绩效体系，最终造成一切错误皆由误会开始。陈经理不无感叹地说：“我们１９９６年在大*地区的公司内部*次做薪酬满意度调查的时候，只有３２％的员工是满意自己的薪酬的！”ＡＣ尼尔森是通过不同的沟通方式来完成薪酬满意度的调查的，比如对公司员工公布整个市场的平均数据，把同行业内部其他公司的数据拿来与本公司进行比较，给员工提供一个参照物，从而让员工清楚自己是在怎样的市场环境中，又是处于什么样的地位。

　　怎样实现核心人才的内部培养？

　　“全球化（ｇｌｏｂａｌ）”的概念充分显示了跨国公司的前卫，也曾经引发了一大批人对跨国公司员工生活状态的美丽梦想。甚至可以说，当今流行的“国际自由人”最初的启蒙老师就是这种“全球化”理念。在“全球化”火热不久后，“本土化ｌｏｃａｌ”一度成为令跨国公司颇感头疼的问题，尤其是在*。许多跨国公司都高呼：“我们缺乏开拓本土事业的中高级管理人才！”

　　而实际上，即便实现了“本土化”，作为一个跨国公司，真正符合其发展要求的人才，即核心人才，也不可能是那些单单只了解某一个地区的人，而必须是具备相当多*和地区工作背景的人，这就是“全球本土化（ｇｌｏｃａｌ）”。在国内，这样的人才目前还是少数，因此，公司提供的跨地区工作和培训机会就成为跨国公司实现这种核心人才内部培养的重要方式。

　　目前国内能够提供这种机会的跨国公司并不是很多，跨地区工作时间也因各种内定的条件限制而各有差异。比如，律师行业中的大型律所美国高特兄弟律师事务所采取的方式是，工作年限满２至３年的员工，有机会被派到国外的其他分所进行３至６个月的实地工作，学习了解其他地域的高特律所的工作内容。ＡＣ尼尔森针对管理层人员的发展计划，主要内容就是“换地区积累经验”。陈经理介绍说：“在ＡＣ尼尔森，工作满１２个月以后就可以参与该计划，当然对于这１２个月的工作表现会有要求，绝对不是说你在这个地区做不来，就可以跳到另一个地区去试试。”但是，这里的“１２个月”是针对那些之前有过工作经验的人，对于想要参与这个计划的应届毕业生，会要求必须具备与工作内容相同的专业背景或者兼职工作经验。比如ＡＣ尼尔森要派一个应届毕业生去另一个*或地区工作，积累经验，那么他必须具备市场调查专业的硕士以上学位或者市场调查的工作经历。

　　怎样保证人走才不丢？

　　在成熟的跨国公司内部，都会有完善的培训体系。仍然以ＡＣ尼尔森为例，公司要求全球１００多个*的３８０００多名员工，每个人每年接受培训的时间不低于４０个小时。新加入大公司的员工往往会因为初来乍到时获得的各种专业培训而欣喜若狂，而同时他们也常常误认为培训结束后，就已经学到了足够的专业知识。不乏这样的例子：员工以“我觉得通过培训，我已经掌握了某某专业相关的知识”为理由，申请辞职。

　　然而，需要明确的是，在工作中获得知识才是真正有效的，绝对不是说公司不给你开某个培训班你就没东西可学了。陈经理说：“公司不是*，不是说你学完了东西就可以走了，那是你工作的地方，不是我给你培训你就学到了东西，而应该是在工作过程中学到了什么而令你以后有更多的发展，我们是希望你获得一个令你增值的工作的机会。”其实，这一点更多是员工个人的问题，而不是公司的责任。因为员工缺乏对“工作”足够的责任心，造成工作经历的缺乏。缺乏经历，又何谈成功呢？

　　人才流动是任何公司不可避免的现象，人走才不丢，看起来是很难的事，因为知识的管理就像资产的管理一样，一个人走了以后，他的工作的方法和思路也就带走了，新来的人就要重新开始摸索。ＡＣ尼尔森在“留才”方面有非常好的经验。

　　比如，把现有工作程序全部文件化，令新来员工可以通过计算机自学业务流程；公司每个月定期在午餐时间召开经验分享会，将新的工作方法的精华部分公布给所有员工；要求每一个经理级别以上的员工将其接班人的具体资料提交给管理层，同时备案在ＨＲ*，这个具体资料包括具体的接班人是谁，以及针对该接班人的管理计划等。人才竞争越发激烈的时代，抢人和留人对公司ＨＲ来说也同时变成了最艰巨的任务。

 
文章作者：付佳