薪资改革，并不是简单的制度调整。薪资改革若要真正回归到人员激励，需要付出持久和艰巨的努力。
近一个时期，国企加快深化改革，薪资改革作为改革的关键切入点，越来越受到国企的重视。在薪资改革的实践中，大家通常认为薪资管理存在以下问题：薪资等级“官本位”；薪资水平差距拉不开；绩效工资有名无实；薪资管理缺乏动态调整，等等。这种看法更多来自薪资技术的角度，免不了“就事论事”，却忽视了对薪资管理的本质思考。
我们认为，国企薪资改革不能仅仅停留在技术改进层面，而应回归到改革的根本目的——人员激励。因此，国企薪资改革首先必须“人为本”，以激励对象为核心，分析当前国企人员的组成类型和需求特征，同时结合国企当前的管理基础，以此指导薪资改革的运作。国企的人员如何分类？分成几类？与民营、外资企业的人员相比，有什么突出的特点？他们最关注的问题是什么？不同类人员的薪资改革，如何来定位和把握呢？
人员分类有不同的维度，方式方法也多种多样，因而人员分类的结果可能大相径庭。本文的主题是国企薪资改革，从有效应用于实践的角度出发，我们大致划分出三类人员：高管人员、中层人员、一般员工。这一方面参考外部市场的通常做法，另一方面也顾及国企传统的薪资管理模式。本文针对这三类人员当前的管理现状和需求特点，提出国企薪资改革应当关注的问题及建议。
高管人员——结合国企特点及政策环境，个性化解决
说到国企人员，高管人员自然是首当其冲的热点话题。面对不少优秀国企的非正常衰亡，面对上市公司高管人员的频频出事，社会各界不得不思考这样一个问题：国企的改制改革固然重要，国企经营者本身的素质则也很关键。国企高管人员的素质，不仅包括职业化意识和作风，也不仅包括专业化管理知识和技能，还包括责任心、进取心和事业心。
从党组织任命国企干部到央企全球公开招聘高管人员，虽然只是试点和探索，也并未取得显著的实际效果，但国企高管人员市场化的进程正明显提速。伴随这一进程，高管人员的组成趋于多样化，有海外招聘的国际化经理人，有活跃在国内市场上的经营管理人才，有内部培养提拔的精英人才，还有历史沿袭下来的党群干部。这些不同类型的高管人员，素质水平参差不齐，素质特点也迥然不同。与此相对应，由于教育背景、成长经历等方面的差异，各类人员的需求也大不相同，凸现出很强的个性化特征。
市场化进程带来高管人员薪资水平节节攀升，高管人员与一般人员的薪资差距也在拉大，这种情况究竟合不合理呢？大家各执一词，莫衷一是。也许一个阶段内，由于高管人员组成上的复杂性，就不应该有一个固定的薪酬模式。对高管人员的薪资改革，国企控制方(*或股东会)更应该关注：当前国企高管人员需要具备什么素质？不同的企业，如垄断性企业和竞争性企业，高管人员的素质有何差异？不同素质的高管人员，对于企业的实际贡献是什么？他们渴望从企业中满足自己什么样的需求？吸引、激励和保留这些高管人员，企业应当采用什么样的手段？经济性回报是不是足够呢？
具体到高管人员薪资改革的方案设计，我们需要关注如下问题：在薪资框架上，是统一处理还是个别处理？在薪资水平上，是侧重于外部市场竞争性还是内部公平性？若参照外部市场，定位在一个什么样的市场？是国企范畴的人才市场，还是国内经营管理人才市场，抑或是国际职业经理人市场？对于海外上市公司的高管而言，又该定位于什么样的外部市场？浮动薪资应当如何设计？在资本市场不成熟、治理结构不完善的条件下，高管人员浮动薪资如何与绩效有效关联？
这些问题没有标准答案，但有一个明确的原则：国企高管人员的薪资改革，不能盲目照搬国外企业的所谓先进经验，而必须结合国企特点及政策环境，创建个性化的解决方案。个性化，包括*国企的个性化，每一个国企的个性化，不同高管类型的个性化，不同高管的个性化。只要达到了激励效果，实现了企业目标，薪酬改革就是富有成效的。
骨干人员——对应外部人力资源市场，分类管理
骨干人员对企业经营发展起支撑作用，是企业价值的创造主体，包括中层管理人员、技术研发人员、市场营销人员和高技能人员等。如果说高管人员的市场化进程刚刚起步，那么骨干人员可以说已经进入市场化状态。随着国企改革的深化和国内人力资源市场的成熟，国企在选拔聘任模式上不断变革与完善，国企骨干人员队伍也在不断优化：一是整体素质有所提升；二是学历、年龄、专业等结构更加多元和合理；三是市场化、职业化和专业化的观念渐入人心。
人力资源市场为国企提供了各类骨干人员的选聘来源，与此同时，国企骨干人员也成为外资和民营企业抢夺的目标。由于骨干人员的观念发生变化，更关心个人的经济利益、发展机会和价值实现，加之人才流动的机制业已形成，国企既面临骨干人员流失的风险，又面对骨干人员难以引进的困境。那么，国企如何有效地应对外部人力资源市场上的竞争呢？针对不同类型骨干人员所处的外部人力资源市场，根据人员的需求特点和重点，制定有针对性的分类薪资策略、方案与制度，发挥国企自身的相对优势，防止人才外流、吸纳社会精英，这是薪资改革的关键所在。
对国企中层人员薪资改革而言，当前的焦点问题是：不同类型的骨干人员，他们对应的外部人力资源市场是什么？是国际市场、*市场、行业市场、区域市场还是本地市场？不同类型的骨干人员，外部人力资源市场通常是什么样的薪资水平？企业目前所提供的薪资福利如何？针对不同类型人员的特点，企业应当采取什么样的薪资政策？除了薪资以外，企业还要设计什么样的激励措施？
具体到薪资改革方案的设计，则针对不同类型的骨干人员，就相对会有不同的薪资策略和政策。比如：对于技术研发人员，在较高的固定薪资之外，设立有挑战性的项目奖金，还可设立重大项目的一次性重奖。对于市场营销人员，采取较高的浮动薪资，与业绩考核结果挂钩。对于高技能人员，薪资直接根据业绩核算，同时设立技能工资或津贴，以鼓励其提高技能等级。当然，在方案设计时，要充分结合企业的实际。
一般员工——准确把握“内部公平”，稳步推进
由于长期接受计划经济的影响，加上组织和工作环境都比较封闭，造成国企员工的“主人翁”意识很强，眼睛盯着内部，非但不重视市场的竞争性，而且特别看重内部的公平性。传统工资管理模式重级别轻贡献、重学历轻能力、重经验轻素质，这些内向型的特点，也强化了国企员工对内部公平感的关注度。
工作角色、服务年限、用工形式、任职素质等要素不同，一般员工的需求特点就会有所不同，因而对"内部公平"认知的角度和内涵也会有所不同。老员工倾向于跟新员工比历史贡献，辛辛苦苦把企业拉扯大，却长期拿着低工资；新员工却因为与市场接轨，一起步就很高，这公平吗？新员工跟老员工比任职素质，人力资本投资大，岗位胜任度高，薪资拿高一点，怎么不公平？一线的业务*员工，习惯于跟职能*员工做比较，前者通常认为是自己“养”着后者，若是职能员工薪资偏高，就会感到不公平。低层级员工不跟高层级员工比素质，而是看薪资差距的倍数，如果倍数过高，理所当然不公平。正式工、合同工、临时工之间，也会在比较中去判断公平与否。
基于上述分析，一般员工薪资改革的关键在于把握员工在“内部公平”方面最强烈的诉求点，以及把握不同员工群体的不同诉求点，以此牵引薪资政策的制定和推行。企业需要聚焦的问题是：对于国企员工而言，他们心目中的公平标准是什么？最看重的公平要素是什么？公平与公开、公正的关系是什么？他们对薪资差距的承受度究竟有多大？如何更好地满足或引导员工的公平诉求？薪资改革方案是否兼顾各类员工的公平性？是否会导致某类员工强烈的不公平感？
具体到薪资改革方案的设计，需在以下方面慎重考虑：薪资改革如何与企业改制工作协调一致？新老员工是采用统一的体系，还是“新人新办法，老人老办法”？员工薪资如何构成？是否考虑资历或工龄要素？如果认可老员工的历史贡献，发放相应的额外津贴，津贴的数额和方式怎么样才算合适？薪资等级如何划分？不同岗位级别的薪资差距倍数如何确定？一个薪资级别的中位值、*值、最小值，拉开多大差距才算合适？同一岗位上不同素质的员工，其固定薪资拉开多大差距才算合适？浮动薪资比例如何设计？同一岗位上素质相近的员工，其浮动薪资拉开多大差距才算合适？
薪资改革关系到企业所有人员的切身利益，处理得不好，不仅起不到激励作用，还会损害组织气氛和员工士气。总结经验教训，提出三点建议：
一是加强前期调研，深刻理解文化。从本人、上级管理者、同事等多个侧面，从*政策、当地生活环境、同行通常做法等多个角度，实施周密细致的访谈与调查活动，把握人员的需求特点、公平诉求及心理承受度。了解国企的历史和传统，深刻理解国企的特定文化，掌握国企人员最关心什么、最担心什么，做到历历在目、胸有成竹。
二是关注细微差别，慎用先进技术。薪资方案设计，看似技术性问题的处理，但技术应用不能脱离国企的管理背景，国外的先进技术不一定适合当前国企的实际。技术，甚至技术语言上的微小差别，都会给企业人员带来不同的感受。一定要在深刻理解国企文化的基础上，选择最合适的可操作的技术解决方案。
三是坚持“三公原则”，避免暗箱操作。只有标准公开、规则透明、程序公正，才能保证薪资方案的合理性和公平性，薪资改革才可能顺利实施。从具体操作上，由人力资源、工会、组织、宣传等*组成工作小组，发动各层级人员参与到政策制定和实施的全过程。否则，薪资改革难免会有暗伤，如果消化不掉，随时可能复发。
薪资改革，并不是简单的制度调整。薪资改革的目的，是激励人员<
近一个时期，国企加快深化改革，薪资改革作为改革的关键切入点，越来越受到国企的重视。在薪资改革的实践中，大家通常认为薪资管理存在以下问题：薪资等级“官本位”；薪资水平差距拉不开；绩效工资有名无实；薪资管理缺乏动态调整，等等。这种看法更多来自薪资技术的角度，免不了“就事论事”，却忽视了对薪资管理的本质思考。
我们认为，国企薪资改革不能仅仅停留在技术改进层面，而应回归到改革的根本目的——人员激励。因此，国企薪资改革首先必须“人为本”，以激励对象为核心，分析当前国企人员的组成类型和需求特征，同时结合国企当前的管理基础，以此指导薪资改革的运作。国企的人员如何分类？分成几类？与民营、外资企业的人员相比，有什么突出的特点？他们最关注的问题是什么？不同类人员的薪资改革，如何来定位和把握呢？
人员分类有不同的维度，方式方法也多种多样，因而人员分类的结果可能大相径庭。本文的主题是国企薪资改革，从有效应用于实践的角度出发，我们大致划分出三类人员：高管人员、中层人员、一般员工。这一方面参考外部市场的通常做法，另一方面也顾及国企传统的薪资管理模式。本文针对这三类人员当前的管理现状和需求特点，提出国企薪资改革应当关注的问题及建议。
高管人员——结合国企特点及政策环境，个性化解决
说到国企人员，高管人员自然是首当其冲的热点话题。面对不少优秀国企的非正常衰亡，面对上市公司高管人员的频频出事，社会各界不得不思考这样一个问题：国企的改制改革固然重要，国企经营者本身的素质则也很关键。国企高管人员的素质，不仅包括职业化意识和作风，也不仅包括专业化管理知识和技能，还包括责任心、进取心和事业心。
从党组织任命国企干部到央企全球公开招聘高管人员，虽然只是试点和探索，也并未取得显著的实际效果，但国企高管人员市场化的进程正明显提速。伴随这一进程，高管人员的组成趋于多样化，有海外招聘的国际化经理人，有活跃在国内市场上的经营管理人才，有内部培养提拔的精英人才，还有历史沿袭下来的党群干部。这些不同类型的高管人员，素质水平参差不齐，素质特点也迥然不同。与此相对应，由于教育背景、成长经历等方面的差异，各类人员的需求也大不相同，凸现出很强的个性化特征。
市场化进程带来高管人员薪资水平节节攀升，高管人员与一般人员的薪资差距也在拉大，这种情况究竟合不合理呢？大家各执一词，莫衷一是。也许一个阶段内，由于高管人员组成上的复杂性，就不应该有一个固定的薪酬模式。对高管人员的薪资改革，国企控制方(*或股东会)更应该关注：当前国企高管人员需要具备什么素质？不同的企业，如垄断性企业和竞争性企业，高管人员的素质有何差异？不同素质的高管人员，对于企业的实际贡献是什么？他们渴望从企业中满足自己什么样的需求？吸引、激励和保留这些高管人员，企业应当采用什么样的手段？经济性回报是不是足够呢？
具体到高管人员薪资改革的方案设计，我们需要关注如下问题：在薪资框架上，是统一处理还是个别处理？在薪资水平上，是侧重于外部市场竞争性还是内部公平性？若参照外部市场，定位在一个什么样的市场？是国企范畴的人才市场，还是国内经营管理人才市场，抑或是国际职业经理人市场？对于海外上市公司的高管而言，又该定位于什么样的外部市场？浮动薪资应当如何设计？在资本市场不成熟、治理结构不完善的条件下，高管人员浮动薪资如何与绩效有效关联？
这些问题没有标准答案，但有一个明确的原则：国企高管人员的薪资改革，不能盲目照搬国外企业的所谓先进经验，而必须结合国企特点及政策环境，创建个性化的解决方案。个性化，包括*国企的个性化，每一个国企的个性化，不同高管类型的个性化，不同高管的个性化。只要达到了激励效果，实现了企业目标，薪酬改革就是富有成效的。
骨干人员——对应外部人力资源市场，分类管理
骨干人员对企业经营发展起支撑作用，是企业价值的创造主体，包括中层管理人员、技术研发人员、市场营销人员和高技能人员等。如果说高管人员的市场化进程刚刚起步，那么骨干人员可以说已经进入市场化状态。随着国企改革的深化和国内人力资源市场的成熟，国企在选拔聘任模式上不断变革与完善，国企骨干人员队伍也在不断优化：一是整体素质有所提升；二是学历、年龄、专业等结构更加多元和合理；三是市场化、职业化和专业化的观念渐入人心。
人力资源市场为国企提供了各类骨干人员的选聘来源，与此同时，国企骨干人员也成为外资和民营企业抢夺的目标。由于骨干人员的观念发生变化，更关心个人的经济利益、发展机会和价值实现，加之人才流动的机制业已形成，国企既面临骨干人员流失的风险，又面对骨干人员难以引进的困境。那么，国企如何有效地应对外部人力资源市场上的竞争呢？针对不同类型骨干人员所处的外部人力资源市场，根据人员的需求特点和重点，制定有针对性的分类薪资策略、方案与制度，发挥国企自身的相对优势，防止人才外流、吸纳社会精英，这是薪资改革的关键所在。
对国企中层人员薪资改革而言，当前的焦点问题是：不同类型的骨干人员，他们对应的外部人力资源市场是什么？是国际市场、*市场、行业市场、区域市场还是本地市场？不同类型的骨干人员，外部人力资源市场通常是什么样的薪资水平？企业目前所提供的薪资福利如何？针对不同类型人员的特点，企业应当采取什么样的薪资政策？除了薪资以外，企业还要设计什么样的激励措施？
具体到薪资改革方案的设计，则针对不同类型的骨干人员，就相对会有不同的薪资策略和政策。比如：对于技术研发人员，在较高的固定薪资之外，设立有挑战性的项目奖金，还可设立重大项目的一次性重奖。对于市场营销人员，采取较高的浮动薪资，与业绩考核结果挂钩。对于高技能人员，薪资直接根据业绩核算，同时设立技能工资或津贴，以鼓励其提高技能等级。当然，在方案设计时，要充分结合企业的实际。
一般员工——准确把握“内部公平”，稳步推进
由于长期接受计划经济的影响，加上组织和工作环境都比较封闭，造成国企员工的“主人翁”意识很强，眼睛盯着内部，非但不重视市场的竞争性，而且特别看重内部的公平性。传统工资管理模式重级别轻贡献、重学历轻能力、重经验轻素质，这些内向型的特点，也强化了国企员工对内部公平感的关注度。
工作角色、服务年限、用工形式、任职素质等要素不同，一般员工的需求特点就会有所不同，因而对"内部公平"认知的角度和内涵也会有所不同。老员工倾向于跟新员工比历史贡献，辛辛苦苦把企业拉扯大，却长期拿着低工资；新员工却因为与市场接轨，一起步就很高，这公平吗？新员工跟老员工比任职素质，人力资本投资大，岗位胜任度高，薪资拿高一点，怎么不公平？一线的业务*员工，习惯于跟职能*员工做比较，前者通常认为是自己“养”着后者，若是职能员工薪资偏高，就会感到不公平。低层级员工不跟高层级员工比素质，而是看薪资差距的倍数，如果倍数过高，理所当然不公平。正式工、合同工、临时工之间，也会在比较中去判断公平与否。
基于上述分析，一般员工薪资改革的关键在于把握员工在“内部公平”方面最强烈的诉求点，以及把握不同员工群体的不同诉求点，以此牵引薪资政策的制定和推行。企业需要聚焦的问题是：对于国企员工而言，他们心目中的公平标准是什么？最看重的公平要素是什么？公平与公开、公正的关系是什么？他们对薪资差距的承受度究竟有多大？如何更好地满足或引导员工的公平诉求？薪资改革方案是否兼顾各类员工的公平性？是否会导致某类员工强烈的不公平感？
具体到薪资改革方案的设计，需在以下方面慎重考虑：薪资改革如何与企业改制工作协调一致？新老员工是采用统一的体系，还是“新人新办法，老人老办法”？员工薪资如何构成？是否考虑资历或工龄要素？如果认可老员工的历史贡献，发放相应的额外津贴，津贴的数额和方式怎么样才算合适？薪资等级如何划分？不同岗位级别的薪资差距倍数如何确定？一个薪资级别的中位值、*值、最小值，拉开多大差距才算合适？同一岗位上不同素质的员工，其固定薪资拉开多大差距才算合适？浮动薪资比例如何设计？同一岗位上素质相近的员工，其浮动薪资拉开多大差距才算合适？
薪资改革关系到企业所有人员的切身利益，处理得不好，不仅起不到激励作用，还会损害组织气氛和员工士气。总结经验教训，提出三点建议：
一是加强前期调研，深刻理解文化。从本人、上级管理者、同事等多个侧面，从*政策、当地生活环境、同行通常做法等多个角度，实施周密细致的访谈与调查活动，把握人员的需求特点、公平诉求及心理承受度。了解国企的历史和传统，深刻理解国企的特定文化，掌握国企人员最关心什么、最担心什么，做到历历在目、胸有成竹。
二是关注细微差别，慎用先进技术。薪资方案设计，看似技术性问题的处理，但技术应用不能脱离国企的管理背景，国外的先进技术不一定适合当前国企的实际。技术，甚至技术语言上的微小差别，都会给企业人员带来不同的感受。一定要在深刻理解国企文化的基础上，选择最合适的可操作的技术解决方案。
三是坚持“三公原则”，避免暗箱操作。只有标准公开、规则透明、程序公正，才能保证薪资方案的合理性和公平性，薪资改革才可能顺利实施。从具体操作上，由人力资源、工会、组织、宣传等*组成工作小组，发动各层级人员参与到政策制定和实施的全过程。否则，薪资改革难免会有暗伤，如果消化不掉，随时可能复发。
薪资改革，并不是简单的制度调整。薪资改革的目的，是激励人员<
