知识型人才”是美国学者彼得?德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。医院是典型的知识型人才聚集的地方，医院的医生和医院管理者都是典型的知识型人才。因此，从某种意义上医院也是典型的知识型企业。
医院之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体--知识型人才来实现。知识型人才的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。
一、 医院知识型人才激励的特点
激励是一个通用名词，著名管理大师哈罗德?孔茨是这么说的：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。我们可以把激励看成是一系列的连锁反应：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现一种紧张感，引起为实现目标的行动，*满足要求。在某种程度上，激励就是通过激发和强化行为动机，使员工的行为趋向组织目标的过程及采取的一系列方法。
知识管理专家玛汉?坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工人才前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。
当然，在以上激励因素中，虽然金钱财富或者待遇占的权重*，但它依然使所有因素中最基础的，因为它衡量了每个知识型人才的价值。本文将重点结合医院经济增加值来讨论医院知识型人才激励的问题。
二、 EVA经济增加值与医院知识型人才激励
管理大师彼德?德鲁克认为，作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。那么EVA是什么呢？EVA是经济增加值英文名称的缩写，其全称为EconomicValueAdded。从最基本的意义上说，EVA是医院业绩度量指标。
与大多数其他度量指标的不同之处在于，EVA考虑了带来医院利润的所有资金的成本。EVA所考虑的资金成本就是经济学家所说的机会成本（OC），而这种机会成本是指投资者由于持有现有的股份而放弃的，在其他风险相当的股票和债券上的投资所预期带来的回报。
因此EVA就是真正利润的度量指标，从数字的角度来说则是：
EVA=NOPAT－C%（TC）
其中，NOPAT是税后净经营利润，C%是资金成本系数，TC是使用的全部资金。
EVA的出现标志着一场管理学的革命。上文中，我们分析了医院知识型人才的特点，在医院人力资源管理领域，我们认为EVA是决定医院知识型人才薪酬的一种更好的方法。由于EVA管理考虑了资金成本，所以同经营利润相比，它能够为医院知识型人才提供一个与股东价值更一致的指标。医院知识型人才激励机制一般应当实现四个基本目标：
?使医院知识型人才和股东的利益一致起来，让医院知识型人才按照企业发展*化的原则选择战略和制订经营管理决策。
?对医院知识型人才的奖励具有足够大的可变性，以鼓励他们对工作投入更多的时间、承担风险、做出决策。而且医院知识型人才的待遇是不封顶的，只要医院知识型人才创造了价值，医院就给与他们相应的价值回报。即医院知识型人才能力越高，创造的价值越大，他们获得的回报就越高。
?能够限制离职风险。这种风险表现为，有价值的医院知识型人才被更好的就业机会吸引而走。
?使股东（资金）成本保持在一个合理的水平之下。
EVA激励计划的实质在于它能够促进衡量方案和整个EVA管理系统致力达到的同一目标――促进企业健康和可持续发展的实现。激励计划的目标是每年“预期EVA增加值”，达到这个目标就可以获得*的“目标奖金”。而目标奖金已占医院知识型人才工资额的一定百分比，一般是从CEO的*下降到方案中*别雇员的10%。这种奖金不封顶计划的优点在于，如果EVA增加的值超出目标值达到规定的数值并存在一定的“区间”，所得奖金就超过目标奖金。如果当年业绩表明EVA下降，就要扣减医院知识型人才已经获得的累积奖金。
医院知识型人才的奖金通过设立“奖金银行账户的托管账户”来执行扣减。有两种账户模型：一种是目标奖金用现金支付，但是“超额奖金”的三分之一放入奖金银行账户，以后年份出现负的业绩则借记该账户，但是逐年派发余额的三分之一。另一种是“完全”奖金银行账户。全部奖金都放入奖金银行账户，每年提走三分之一，负的业绩同样借记该账户。后一种方式比前一种方式风险更大。
三、 EVA经济增加值的拓展：资本为知识型人才服务
在传统观念和实际操作中，人才是为资本服务的，甚至人才是资本的奴隶（比如资本主义的原始积累）。医院或者组织中，人才的工资和奖金构成的医院或组织的成本费用。但是，在现代医院人力资源管理中，人力资源（特别是知识型人才）是医院的战略资源，医院所有其他资源（包括房屋、设备、资金等等）都是人力资源的从属资源，都是为了让人力资源创造*的价值，实现医院战略目标所配置的资源。因此，如果将EVA经济增加值进一步拓展，我们将发现，资本应该是为人才服务的。
传统医院价值核算过程：医院创造的价值扣除用于医院发展的资金和部分福利资金外，医院的投资者（资本）来分配价值。但是这里的所指的医院创造的价值是不包含知识型人才的分配的价值部分即工资奖金的，知识型人才分配的价值是以成本费用形式反映到医院财务核算中的。所以，医院知识型人才的作用就是为资本服务，使资本分配更多的价值。
EVA经济增加值的价值核算过程：医院创造的价值扣除预计的资金成本后，构成医院知识型人才真正创造的价值，剩余的这部分价值，知识型人才可以分配和分享。
我们再在EVA经济增加值的价值核算的基础上，进一步拓展：所有的资金收益以成本费用的方式在核算价值创造前扣除，所有知识型人才的工资奖金及分配的剩余价值部分都纳入到实际创造的价值中。即原来以成本费用形式反映的――工资奖金，现在以价值形式反映；原来以价值形式反映的――资本收益，现在以成本费用形式反映。
举例说明：按照传统价值核算，某医院某年核算价值（利润）为600万元，当年已经发知识型人才的工资奖金为800万元。医院通过分析，*决定向股东（投资者或资本提供者）分配价值400万元（分红），向知识型人才分配价值100万元。
现按照拓展的经济增加值进行价值核算为：医院当年所有知识型人才实际创造价值1000万元（600万元扣除资金成本400万元，加上已经发放的工资奖金800万元），*医院知识型人才集中讨论后决定，分配自己创造价值中的900万元，留下100万元用于医院第二年发展。
拓展的EVA经济增加值的价值核算有三大特点：
*、 医院知识型人才平时所拿的工资不是成本费用，而是医院知识型人才为医院创造价值后所回报的价值！创造价值在先，分享价值在后。对于知识型人才的价值分配可以采取年终预发，年底结算的模式进行操作。
第二、 医院知识型人才是医院的真正的主人，投资者或者股东只是提供资金为医院知识型人才施展才能和创造价值服务的。因此，投资者或者股东的收益应该作为成本费用纳入到医院价值核算体系中。投资者或者股东的具体收益率应该由知识型人才与投资者或者股东在年初通过商务沟通或者谈判的方式进行确定。
第三、 医院中，以人为本，不是以资本为本；不是知识型人才为资本服务，而是资本为知识型人才服务！
综上所述，激励的本质是激发知识型人才创造价值的热情，体现其在医院发展中的价值和重要性（这与知识管理专家玛汉?坦姆仆的观点不谋而合），只有这样，才能有效保证医院健康、快速和可持续发展的实现。
作者：曾庆学
医院之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体--知识型人才来实现。知识型人才的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。
一、 医院知识型人才激励的特点
激励是一个通用名词，著名管理大师哈罗德?孔茨是这么说的：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。我们可以把激励看成是一系列的连锁反应：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现一种紧张感，引起为实现目标的行动，*满足要求。在某种程度上，激励就是通过激发和强化行为动机，使员工的行为趋向组织目标的过程及采取的一系列方法。
知识管理专家玛汉?坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工人才前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。
当然，在以上激励因素中，虽然金钱财富或者待遇占的权重*，但它依然使所有因素中最基础的，因为它衡量了每个知识型人才的价值。本文将重点结合医院经济增加值来讨论医院知识型人才激励的问题。
二、 EVA经济增加值与医院知识型人才激励
管理大师彼德?德鲁克认为，作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。那么EVA是什么呢？EVA是经济增加值英文名称的缩写，其全称为EconomicValueAdded。从最基本的意义上说，EVA是医院业绩度量指标。
与大多数其他度量指标的不同之处在于，EVA考虑了带来医院利润的所有资金的成本。EVA所考虑的资金成本就是经济学家所说的机会成本（OC），而这种机会成本是指投资者由于持有现有的股份而放弃的，在其他风险相当的股票和债券上的投资所预期带来的回报。
因此EVA就是真正利润的度量指标，从数字的角度来说则是：
EVA=NOPAT－C%（TC）
其中，NOPAT是税后净经营利润，C%是资金成本系数，TC是使用的全部资金。
EVA的出现标志着一场管理学的革命。上文中，我们分析了医院知识型人才的特点，在医院人力资源管理领域，我们认为EVA是决定医院知识型人才薪酬的一种更好的方法。由于EVA管理考虑了资金成本，所以同经营利润相比，它能够为医院知识型人才提供一个与股东价值更一致的指标。医院知识型人才激励机制一般应当实现四个基本目标：
?使医院知识型人才和股东的利益一致起来，让医院知识型人才按照企业发展*化的原则选择战略和制订经营管理决策。
?对医院知识型人才的奖励具有足够大的可变性，以鼓励他们对工作投入更多的时间、承担风险、做出决策。而且医院知识型人才的待遇是不封顶的，只要医院知识型人才创造了价值，医院就给与他们相应的价值回报。即医院知识型人才能力越高，创造的价值越大，他们获得的回报就越高。
?能够限制离职风险。这种风险表现为，有价值的医院知识型人才被更好的就业机会吸引而走。
?使股东（资金）成本保持在一个合理的水平之下。
EVA激励计划的实质在于它能够促进衡量方案和整个EVA管理系统致力达到的同一目标――促进企业健康和可持续发展的实现。激励计划的目标是每年“预期EVA增加值”，达到这个目标就可以获得*的“目标奖金”。而目标奖金已占医院知识型人才工资额的一定百分比，一般是从CEO的*下降到方案中*别雇员的10%。这种奖金不封顶计划的优点在于，如果EVA增加的值超出目标值达到规定的数值并存在一定的“区间”，所得奖金就超过目标奖金。如果当年业绩表明EVA下降，就要扣减医院知识型人才已经获得的累积奖金。
医院知识型人才的奖金通过设立“奖金银行账户的托管账户”来执行扣减。有两种账户模型：一种是目标奖金用现金支付，但是“超额奖金”的三分之一放入奖金银行账户，以后年份出现负的业绩则借记该账户，但是逐年派发余额的三分之一。另一种是“完全”奖金银行账户。全部奖金都放入奖金银行账户，每年提走三分之一，负的业绩同样借记该账户。后一种方式比前一种方式风险更大。
三、 EVA经济增加值的拓展：资本为知识型人才服务
在传统观念和实际操作中，人才是为资本服务的，甚至人才是资本的奴隶（比如资本主义的原始积累）。医院或者组织中，人才的工资和奖金构成的医院或组织的成本费用。但是，在现代医院人力资源管理中，人力资源（特别是知识型人才）是医院的战略资源，医院所有其他资源（包括房屋、设备、资金等等）都是人力资源的从属资源，都是为了让人力资源创造*的价值，实现医院战略目标所配置的资源。因此，如果将EVA经济增加值进一步拓展，我们将发现，资本应该是为人才服务的。
传统医院价值核算过程：医院创造的价值扣除用于医院发展的资金和部分福利资金外，医院的投资者（资本）来分配价值。但是这里的所指的医院创造的价值是不包含知识型人才的分配的价值部分即工资奖金的，知识型人才分配的价值是以成本费用形式反映到医院财务核算中的。所以，医院知识型人才的作用就是为资本服务，使资本分配更多的价值。
EVA经济增加值的价值核算过程：医院创造的价值扣除预计的资金成本后，构成医院知识型人才真正创造的价值，剩余的这部分价值，知识型人才可以分配和分享。
我们再在EVA经济增加值的价值核算的基础上，进一步拓展：所有的资金收益以成本费用的方式在核算价值创造前扣除，所有知识型人才的工资奖金及分配的剩余价值部分都纳入到实际创造的价值中。即原来以成本费用形式反映的――工资奖金，现在以价值形式反映；原来以价值形式反映的――资本收益，现在以成本费用形式反映。
举例说明：按照传统价值核算，某医院某年核算价值（利润）为600万元，当年已经发知识型人才的工资奖金为800万元。医院通过分析，*决定向股东（投资者或资本提供者）分配价值400万元（分红），向知识型人才分配价值100万元。
现按照拓展的经济增加值进行价值核算为：医院当年所有知识型人才实际创造价值1000万元（600万元扣除资金成本400万元，加上已经发放的工资奖金800万元），*医院知识型人才集中讨论后决定，分配自己创造价值中的900万元，留下100万元用于医院第二年发展。
拓展的EVA经济增加值的价值核算有三大特点：
*、 医院知识型人才平时所拿的工资不是成本费用，而是医院知识型人才为医院创造价值后所回报的价值！创造价值在先，分享价值在后。对于知识型人才的价值分配可以采取年终预发，年底结算的模式进行操作。
第二、 医院知识型人才是医院的真正的主人，投资者或者股东只是提供资金为医院知识型人才施展才能和创造价值服务的。因此，投资者或者股东的收益应该作为成本费用纳入到医院价值核算体系中。投资者或者股东的具体收益率应该由知识型人才与投资者或者股东在年初通过商务沟通或者谈判的方式进行确定。
第三、 医院中，以人为本，不是以资本为本；不是知识型人才为资本服务，而是资本为知识型人才服务！
综上所述，激励的本质是激发知识型人才创造价值的热情，体现其在医院发展中的价值和重要性（这与知识管理专家玛汉?坦姆仆的观点不谋而合），只有这样，才能有效保证医院健康、快速和可持续发展的实现。
作者：曾庆学
