郎教授忽视了一个根本的事实：三星当时在９０年代末进军手机行业或液晶显示屏业务不是危而是机！看危和机的关系不是根据当时三星面临着国际巨头摩托罗拉、索尼或者Ｉｎｔｅｌ的实力有多强大，而是根据行业的吸引力和发展阶段来判断。三星选择进入手机等行业不是错误的时机，确是*的战略时机！因为诺基亚和摩托罗拉投资了大量的资金和技术创新培育了这个产业，摩托罗拉甚至承担了在模拟手机技术进行大量投资而结果输给了诺基亚的数字通讯技术的巨大风险，这个时候的市场已经从原来的高风险、高回报的导入期进入了低风险、高回报的成长期。而绝对不是郎教授所说的“危机”时机。

郎教授还忽视了一点，那就是企业战略不是大企业的战略。不同企业在同样一种市场结构下可以有不同的战略选择。大企业可以是领先战略，而小企业难道非得跟大企业同样竞争？中小企业可以选择模仿战略或者跟随战略，可以进行差异化竞争。三星之所以成功，就是在这个大好时机进行价值创新，它发现了手机客户的偏好很重要的一点就是“外观设计”。所以三星建立了自己的设计研究院，通过市场调研，了解了亚洲人对外观设计的偏好。三星手机不是卖手机，它是流行时尚的一个代表，是身份和地位的代表。三星的手机尽管不可以说技术领先，但是它的设计满足了亚洲，甚至全世界手机用户的偏好而攫取高额利润是不争的事实。我们看到了诺基亚的“科技以人为本”，它忽视了客户除了对技术的要求外，对外观的要求甚至比技术更重要！这给三星一个同诺基亚叫板的筹码。

此外，郎教授还忽视三星发展的基本前提：那就是韩国的经济产业政策对三星的扶持力度。拿液晶显示屏来说，它需要大量的研发费用而且很大的市场风险，属于典型的高投入、高风险、高回报的高科技市场，它广泛运用于彩电、电脑等行业，具有广阔的市场空间。三星之所以发展壮大，是因为他们的*产业大量的政策支持。没有*的政策、资金和税收等一系列支持，三星也是“巧妇难为无米之炊”。

企业的战略选择不是以目前竞争对手的大小为根本的，它更重要的是抓住行业发展的高速成长期，抓住客户偏好进行价值创新，结合自身的实力采取合适的战略。三星的成功与其进入了一个高速成长的手机、液晶显示屏、芯片市场有关，也跟它满足客户偏好的价值创新有关，还跟韩国的产业政策支持息息相关。

三星能成功，还有一点就是抓住了行业的上游关键产品和技术，比如手机芯片、液晶显示屏等，同时通过垂直整合达到了成本竞争优势。郎咸平把三星的成功归结于“转危为机”的神来之笔实在太勉强，三星也许可以给*企业战略选择提供一些借鉴，但是不是大多数*企业都可以选择三星的发展之路，其标杆学习的意义对大多数中小企业来说不是太大。