曾经有这样一个小故事，是说有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪地一声打开了。铁杆奇怪的问：为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举的就把它打开了呢？钥匙说：“因为我最了解他的心。”这个故事很精辟地道出了人力资源管理工作的核心所在。人力资源管理工作就好像开启门锁，用的是巧力，是恰到好处，不是蛮力。要管理员工的心，不是进行事务性的管理。在我们的实际工作中，公司的管理者经常扮演的角色应该是钥匙而不是铁杆。

      管理者必须明白，你所领导的下属就好像是组成木桶的木板，有可能会长短不一，决定木桶的容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。所以管理者的任务除了要找到他们的长处，发挥他们的优势，并让他的价值得以实现，从而实现整个团队的绩效和目标外，怎样才能使最短的木板不拖后腿，甚至变成长木板，也是管理者们要寻找的答案。比尔·盖茨说：我之所以取得了今天的成就，我并不认为自己是什么天才，我只不过是挖掘了自己潜在的能量。在编写程序时，他是这样做的，在经营企业时，他同样也是这样做的。微软公司之所以能迅速崛起，与之非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们*的作用和潜能是密不可分的。激励是激发员工潜能*的工具，也是增大“木桶”容量的有效手段。
      激发员工潜能的形式多种多样，有物质层面的、还有精神层面的，但在众多的激励方式中我比较推崇的是目标激励，尤其对知识型员工、技术型员工更为有效。目标激励*的优点是使员工能用自我控制的管理来代替别人的强制管理，达到一种要做得更好而不是敷衍了事的愿望。

      目标激励，首先当然是指企业经营目标、岗位任务目标管理。这是管理者非常喜欢用也比较有成效的激励手段，它是管理者根据企业的整体经营目标，采取自上而下和自下而上的方式，给*和员工提出工作和任务目标，并将他们的目标结果适度地与薪酬、晋升、培训等挂钩，使经营计划和目标的贯彻执行建立在员工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来的一种方法。

      本文要讲的目标激励除了我们经常使用的企业经营目标、岗位工作任务目标之外，重点要讲的是另一种更为柔性的个性目标激励，我把它命名为“员工个性目标激励”。管理者除了要懂得对员工进行工作目标激励外，更要懂得对员工进行个性目标激励。运用得当，这种员工个性化的目标管理所迸发的能量是工作目标激励所不能及的。

      员工个性目标可能是员工的一个理想、渴望得到的成就、自我价值的实现、愿景、职业规划或其它自我挑战性的目标等。不同的企业根据企业自身的规划、愿景并结合员工的实际需求设定不同的个性目标。在各行各业中，我认为保险行业、传销行业、甚至是广告业、咨询业将这种目标管理演绎得最为淋漓尽致。他们的大多数员工所获取的并没有太多的金钱，也没有太多的荣誉，但他们的工作干劲、毅力和敬业精神是比任何行业表现得更为杰出的。

      马斯诺的需求层次理论告诉我们，人有五项需要：生理需要、安全需要、社会交往需要、地位和受人尊敬、自我价值实现的需要。这个原理不仅告诉了我们人在不同的阶段有不同的需要，同时也告诉了我们每个人都有自己的理想，都希望过上美好的生活，都渴望成功和实现自我价值。但这种理想、愿望有时往往需要借助外力，就像火柴自己不能点燃，必须要靠外力、氧气才能点燃一样。如果没有这些东西来摩擦燃烧，火柴就会发潮，甚至再没有人能点燃它们了。管理者必须要善于发现和抓住员工的这种愿望和深层次需求，结合企业的实际和可能提供的机会，尊重员工的意愿，充分地考虑员工的兴趣和能力为员工设定具有挑战性的奋斗目标。这个目标可以是阶段性的，也可以是长久性的，但它更多是柔性的、定性的、个性化的。它既符合公司的发展需求，又正好满足员工的心理需求，同时也符合员工的发展要求。可以想象，员工在一种远景目标的召唤下，当他们心中被尘封已久的理想、愿意和热情被点燃时，他们会表现出很大的爆发力。这种爆发力所带来的能量比任何激励所带来的能量要大得多，员工甚至可以不计报酬，因为他们是在为自己工作，为实现自我目标或证明自己的价值而努力奋斗。这样员工便会不用扬鞭自奋蹄，会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种"自我管理"，能充分调动各*及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力。

      无论是员工个性的目标还是岗位的任务目标，在目标的实施过程中管理者都要进行适时的指引和帮助。尤其对于员工个性目标的实现，更需要管理者更多地引导和帮助。因为这个目标的实现需要员工持之以恒、坚持不懈的为之奋斗、努力和加倍的付出，并且在实施的过程中也可能存在障碍，成效也比效隐性，因此员工可能会气馁、退缩甚至放弃，所以管理者除了进行持续性的士气鼓舞，指引到达目标的通道和路径外，更多的是思想理念的传播和影响。

      无论是员工个性的目标还是岗位的任务目标，近期目标，还是长期目标，目标的制定都要“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让执行者有一种挫败感，影响他的积极性；也不能过低，太低了则不具有挑战性，让执行者没有成就感，也会导致资源的闲置与浪费。跳一跳够得着的目标*吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动人的积极性，目标的“高度”要适度。

      综上所述，目标管理能*限度地发挥员工个人潜力，获得1+1>2的效应，在提高个人绩效的同时，大幅提高了企业的效益和持续发展的竞争力，实现劳资双赢。