网页设计师KPI绩效考核怎么做
设计师绩效评价主要来自几个维度：设计产出、项目结果、工作态度、专业技能、能力成长、设计展现、用户满意度、客户满意度、业务方满意度等。所以业务方满意度是设计师绩效评价的一个输入项。
1、工作态度
工作态度已经不是优势竞争力，因为大家都很认真。从访谈结果来看，大家的工作态度都得到了业务方同事的高度肯定。工作态度好，响应快，积极，基本是每个设计师都得到的评价。
所以工作态度已经成为一个基准。如果工作态度都不好，那起步都没有了。
2、专业技能
作为设计专业人士，专业技能是一个很重要的考察项。每个设计师都有基本的专业技能，例如需求澄清、设计稿输出、设计讨论等。在绩效访谈中，这个维度的评价开始有区别。无论业务方对用户体验设计的理解是深还是浅，他们都能清晰地说出设计师的专业技能给他们留下的印象，给项目带来的价值，并能举例说明。
针对交互设计师来说，出稿能力基本是没有问题的，差异点是设计思考能力、业务理解能力、复杂逻辑处理能力。对视觉设计师来说，基本视觉稿设计是没有问题的，差异点是创新设计能力、业务理解能力、精品视觉表现能力。对前端开发工程师来说，设计开发是没有问题的，差异点是前端开发创新、技术沉淀、新技术探索。
我们设计师应该注意，在做不同种类的工作时，业务方的需求是不一样的，所以我们设计的重点也应该有所区别。例如做产品设计基线的时候，大局观、创新、优化是主要点；做一线客户支撑的时候，效率、设计开发实现、沟通是主要点。
无论在任何工作场合，任何设计岗位，专业技能都是我们设计师的核心竞争力。
3、主动性
这是一个进步点。虽然大家都知道主动性非常重要，但是能做到主动性出色的设计师不多。这次访谈中得到主动性优秀评价的设计师不到一半。
主动性不仅仅是主动问问题，主动想方案，主动性是，设计师要成为产品的主人。虽然用户体验设计在国内很多公司还是一个支撑性质的工作，但是随着用户体验越来越关键，我们设计师也应该把主动性练习起来慢慢做到一个地步，拥有产品主人精神，把产品当做自己的产品来设计。
这次访谈中得到“把产品当做自己的产品来设计”评价的设计师，只有一位。
在工作环境，或者扮侍网络上，我经常看到很多设计师朋友说，设计师不被重视，产品设计流程中设计地位不明显。在理解并适应现有环境的同时，我建议大家仔细想想自己的主动性够不够，在设计工作中是否已经足够主动。
4、项目管理
在腾讯工作的时候，设计团队有负责设计排期的项目经理，所以设计项目管理较为流畅。在华为，设计团队是没有专门负责设计排期的项目经理的，所以项目管理的责任有一部分落到设计师身上。这点是一个进步点。这次访谈不少改进意见，都集中在项目管理上，设计师如何进行自我时间安排、如何控制自己项目的设计进度和节奏、如何更有效率地配合多方推动设计工作，这些都是需要设计师在项目管理技能上思考并精进的。
在设计工作中，工作形态有很多种，例如有时是短期快速的设计冲刺，有时是平稳有序的设计改版，设计师应该在不同的设计节奏中找到适合自己设计特点的工作方式，并对自己进行项目管理，对设计任务进行项目管理，对整个设计流程进行项目管理。
5、更全面的知识要求
随着互联网的快速发展，公司业务对用户体验设计的要求越来越多，业务方对设计师的要求也越来越多。举一个例子，做产品设计的同时，业务方需要设计师同时做运营设计、数据分析等，但是设计团队并没有丰富到有这么多精专角色，所以很多工作会落到交互设计师、视觉设计师身上。这个时候如果设计师能提供给业务方更全面的技能支持，对产品、对设计、对团队都是好事。
6、抗压
在互联网公司我比较担心的团队抗压问题，在华为就默默地不用太担心了。抗压能力评价一片赞。华为同事的职业化和工作成熟度是让我佩服的。
7、年轻人的职业化
针对年轻人的进步点，业务方同事表达了足够的理解和宽容，不过评厅缺闷价中有一些职业化的意见我这里记录一些。首先，团队的年轻人做的不错，工作整体表现有几位是超出业务方预期的。但是职业化是一条漫长的路，在专业成长的同时，职业化的细节要做好，才能营造一个整体设计专业的形象。扮弯
一些可能的职业化细节不够的问题：中文错别字、英文拼写错误、讨论过的事情没有跟进、任务遗漏、邮件不加标题、邮件忘记贴附件、沟通不够简练、讲话不够清楚、执行力不够敏捷有效等。这些都请年轻设计师在今后的工作中注意，越来越职业，越来越优秀。
8、新鲜感、热情、惊喜
这三个点一并写，都是需要改进的点。新鲜感的意思是，做出的设计要让业务方、客户、用户感到新鲜，思路有突破，在这轮访谈中，只有一位设计师得到这个评价。热情是设计师要有设计的冲动与激情，并能感染周围的人一起努力，这轮访谈中，只有一位设计师得到这个评价。惊喜的意思是，做一个设计，让业务方、客户、用户惊喜，让他们目瞪口呆，在这轮访谈中，得到这样评价的设计师很少。
绩效考核细则表格
绩效考核细则表格，是对誉衫码员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计的表格，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的。
考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用*主管考核。如试用*主管认为有必要缩短、延长试塌唯用时间或改派他*试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。
员工绩效考核注意事项
绩效评估会议往往是在片刻之间给出的，在到期前的*一秒安排。告知员工他们的会议将在什么时候举行以及会议的内容是有价值的。让人们确切地知道他们什么时候可以接受评估，并让他们了解会议的内容，可以减少相关的焦虑，提高会议的效率。
在绩效评估的基础上创建一个行动计划，是将绩效会议的重点从过去转移到现在和未来的一种方式。一个好的行动计划将考虑到绩效评估庆哪的要素，并为不同的目标规定日期。行动计划应该为员工和进行评估的经理制定。经理的目标可以包括跟进员工的目标，并解决员工指定的各种操作问题。
绩效考核评价表怎么填写？
*部分：绩效管理规定\x0d\x0a（一）目的\x0d\x0a（二）绩效评估原则\x0d\x0a（三）适用范围、评估类型及时间\x0d\x0a（四）绩效管理规定\x0d\x0a（五）附则\x0d\x0a第二部分：绩效管理流程\x0d\x0a绩效管理流程图\x0d\x0a第三部分：附件\x0d\x0a1、绩效评估表\x0d\x0a（1）职能部室人员绩效评估表\x0d\x0a（2）配送中心人员绩效评估表\x0d\x0a（3）门店人员绩效评估表\x0d\x0a2、转正评估表\x0d\x0a3、项目评估表\x0d\x0a4、门店员工绩效工资比例\x0d\x0a\x0d\x0a*部分：绩效管理规定\x0d\x0a（一）目的\x0d\x0a1、全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；\x0d\x0a2、促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；\x0d\x0a3、作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进饥御念和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；\x0d\x0a4、鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；\x0d\x0a5、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。\x0d\x0a（二）绩效评估原则\x0d\x0a1、客观公正：\x0d\x0a各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。\x0d\x0a2、公平：\x0d\x0a对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。\x0d\x0a3、双向沟通：\x0d\x0a向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。\x0d\x0a4、认真负责：\x0d\x0a评估关系到员工的发展，能体现管拆辩理人员对员工个烂困人发展的投入和重视。\x0d\x0a5、尊重差异：\x0d\x0a评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。\x0d\x0a6、尊重及保密：\x0d\x0a尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。\x0d\x0a（三）适用范围、评估类型及时间\x0d\x0a1、适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；\x0d\x0a2、年/半年/季/月度绩效评估：\x0d\x0a1)年度评估\x0d\x0a职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；\x0d\x0a2)半年度评估\x0d\x0a门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；\x0d\x0a3)季度评估\x0d\x0a综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；\x0d\x0a4)月度评估\x0d\x0a标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。\x0d\x0a3、年终绩效评估\x0d\x0a1)职能部室、配送中心人员\x0d\x0a1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；\x0d\x0a2)门店组长级（含）以上管理人员\x0d\x0a1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；\x0d\x0a3)综超门店员工\x0d\x0a以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）/4，结果作为年终奖金发放的依据；\x0d\x0a4)标超门店员工\x0d\x0a以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1月成绩+2月成绩+……+12月成绩）/12，结果作为年终奖金发放的依据。\x0d\x0a4、转正评估：新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。\x0d\x0a5、项目评估：项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。\x0d\x0a（四）绩效管理规定\x0d\x0a1、绩效管理中各*的职责\x0d\x0a（1）人力资源部在绩效管理中的职责：\x0d\x0a1)、配合公司经营目标分解工作，负责本*工作目标分解到岗位；\x0d\x0a2)、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各*要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准；\x0d\x0a3)、在本*认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用；\x0d\x0a4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训；\x0d\x0a5)、协调、监督、支持各*按计划实施绩效考核工作；\x0d\x0a6)、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告；\x0d\x0a7)、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用；\x0d\x0a8)、负责所有绩效管理资料的归档。\x0d\x0a（2）各*在绩效管理中的职责：\x0d\x0a1)、配合公司经营目标分解工作，负责本*工作目标分解到岗位；\x0d\x0a2)、负责实施本*的绩效考核工作，并对最终结果负责；\x0d\x0a3)、向人力资源部反馈本*对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。\x0d\x0a（3）、公司高层在绩效管理中的职责：\x0d\x0a1)、负责经营目标分解工作的组织、实施和审定；\x0d\x0a2)、负责实施对直接下级的绩效考核工作，并对最终结果负责；\x0d\x0a3)、对绩效管理制度、实施方案、考核标准审定，在绩效考核实施中予以指导。\x0d\x0a2、评估程序\x0d\x0a（1）人力资源部根据工作计划，发出员工考核通知（实施方案），说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排；\x0d\x0a（2）考核对象准备自我总结，填写自我评估表；\x0d\x0a（3）直接上级填写绩效评估表；\x0d\x0a（4）绩效面谈，包括回顾岗位职能、软硬技能评价、制订改进计划或新的工作目标；\x0d\x0a（5）隔级上级确认；\x0d\x0a（6）各*汇总本*评估表，由**负责人签字认可，交人力资源部；\x0d\x0a（7）人力资源部汇总各*评估表，进行结果应用，评估资料存档。\x0d\x0a3、评估结果应用原则及效力\x0d\x0a（1）应用原则\x0d\x0a1)、评估结果要向本人公开，并留存于员工档案；\x0d\x0a2)、对业绩突出的员工在一定范围内采取多种形式进行表彰；\x0d\x0a3)、职能部室、配送中心员工评估后涉及职务、薪酬调整，在评估当月体现；\x0d\x0a4)、门店员工如在绩效评估后晋升/降职并调整级别工资，则评估当月至下次评估前不发放绩效工资（标超门店店长级人员除外）；如下次评估该员工无职务及级别工资调整，则应用绩效评估结果，发放绩效工资。\x0d\x0a（2）效力\x0d\x0a1)、作为员工获得绩效工资、奖金的依据；\x0d\x0a2）、作为员工薪资调整的依据；\x0d\x0a3）、决定对员工的职务升降、岗位调配；\x0d\x0a4）、决定对员工的人事奖惩及解聘：\x0d\x0a一年内连续三次被评为A级员工，并无其他违纪行为，则作为管理人员加以培养或得到晋升；一年内连续两次被评为C－级（店长级、主管级）或C级（组长级、员工级）的员工，公司有权与其解除劳动合同。\x0d\x0a4、门店绩效评估工资构成\x0d\x0a员工工资由基本工资和绩效工资组成。\x0d\x0a员工工资＝基本工资＋基本工资＊绩效工资比例。（绩效工资比例见附件）\x0d\x0a5、监督与申诉\x0d\x0a1、在评估过程中，人力资源部有权对各*绩效评估工作进行全面监督。\x0d\x0a2、被评估者享有申诉权利，如果被评估者对评估结果有异议，可以向人力资源部进行申诉。\x0d\x0a（五）附则\x0d\x0a1、本规定自公布之日起生效，其它相关绩效管理规定相应废止。\x0d\x0a2、本规定解释权属华北区人力资源部。\x0d\x0a一．目的\x0d\x0a明确华北区人力资源部的招聘流程\x0d\x0a二．招聘原则\x0d\x0a1、公平、公正、公开的原则\x0d\x0a2、依据各*提出的人员需求及岗位要求\x0d\x0a3、节约招聘费用的原则\x0d\x0a三．适用范围\x0d\x0a1、新开门店大规模员工招聘\x0d\x0a2、职能部室的人员招聘\x0d\x0a3、现有门店的补员招聘\x0d\x0a四．招聘工作负责人\x0d\x0a1、指导、监督人：华北区人力资源部总监\x0d\x0a2、执行人：华北区人力资源部经理、招聘与调配主管、综超人事专员、标超人事专员\x0d\x0a五．招聘程序\x0d\x0a1、确定招聘需求：\x0d\x0a(1)新开门店员工，流程为：\x0d\x0a①业态事业部根据公司企业发展部提供的开店计划制定人员编制；\x0d\x0a②人力资源部与相应业态核事业部对人员编制；\x0d\x0a③华北区总经理审批人员编制。\x0d\x0a(2)职能部室及现有门店人员，流程为：\x0d\x0a①用人*根据*编制和人员流动情况填写《职位空缺申报表》，提出招聘需求；\x0d\x0a②人力资源部审核招聘需求。\x0d\x0a2、制订招聘计划\x0d\x0a主要包括以下事项：\x0d\x0a(1)招聘岗位和人数：\x0d\x0a在门店编制范围内，参考实际需求确定招聘岗位和人数。\x0d\x0a(2)时间安排：\x0d\x0a根据门店人员到位时间要求，确定计划招聘时间和人员到位时间，其中应考虑面试时间、报批时间等因素。\x0d\x0a(3)招聘渠道：\x0d\x0aA、店柜组长级及以下员工可通过职介中心、员工推荐、申请人自荐、基层员工大规模招聘会、媒体、劳动力市场、公司内部竟聘等招聘渠道；\x0d\x0aB、门店主管级以上人员及职能部室人员可通过大型人才招聘会、人才网、员工推荐、申请人自荐、媒体、公司内部调配、校园招聘等渠道。\x0d\x0a3、实施招聘\x0d\x0a电话进行通知，需至少提前一天通知流程为：\x0d\x0a（1）发布招聘信息\x0d\x0a根据招聘渠道选择合理的招聘信息发布方式\x0d\x0a（2）收集/筛选资料\x0d\x0a①公司的规章制度\x0d\x0a②招聘管理规定\x0d\x0a③岗位说明书\x0d\x0a④用人*的岗位要求\x0d\x0a（3）测试\x0d\x0a①门店员工、柜组长、防损员的测试，测试流程为：\x0d\x0aA．通知测试：\x0d\x0a资料初选后，对预约测试的人员需先整理统计出详细名单，并通知应聘者。通知的内容包括：需携带的各种资料（一张一寸彩色照片、身份证原件和复印件、毕业证原件及复印件、特殊技能证书（电工证、厨师等级证等）、测试时间、地点、到达方式和路线等；\x0d\x0aB．验证：检验资料的准确性、真实性；\x0d\x0aC．填表：填写《职位申请表》；\x0d\x0aD．面试：\x0d\x0a门店员工面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关门店店长\x0d\x0a防损员面试考官为：相关业态事业部人事专员及防损部相关人员\x0d\x0a特殊工种人员面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关业态事业部专业技术人员\x0d\x0a门店组长级人员面试考官为：人力资源部招聘主管、门店店长及相关业态事业部小区经理\x0d\x0aE．笔试：\x0d\x0a笔试主要适用于门店管理人员及专业人员（如财务人员），测试内容分包括综合素质测试、专业知识测试。\x0d\x0a②门店主管级以上人员及职能部室人员，流程为：\x0d\x0aA．通知测试：具体要求同上；\x0d\x0aB．验证：具体要求同上；\x0d\x0aC．填表：具体要求同上；\x0d\x0aD．面试：\x0d\x0al门店管理人员面试考官：\x0d\x0a主管级：人力资源部经理、门店店经理及业态事业部小区经理；\x0d\x0a经理级（含）以上：人力资源总监、业态事业部小区经理（区域经理）、业态事业部总经理\x0d\x0al职能部室人员面试考官：\x0d\x0a员工级：人力资源部招聘主管、用人*两级负责人\x0d\x0a主管级：人力资源部经理、用人*两级负责人\x0d\x0a经理级（含）以上：人力资源总监、用人*两级负责人\x0d\x0aE．笔试：\x0d\x0a考试内容为《综合素质测试试题》的考试，应聘财务的人员还需参加《万家百货财务考试试题》\x0d\x0a③特殊工种测试，流程为：\x0d\x0a通知测试：具体要求同上；\x0d\x0a验证：具体要求同上；\x0d\x0a岗位技能测试：\x0d\x0a测试其专业技能，由人力资源部开测试通知单通知应聘者进行岗位技能测试，测试合格由主管（或经理）和测试主持人签署意见；\x0d\x0aA．填表：具体要求同上；\x0d\x0aB．笔试：具体要求同上；\x0d\x0aC．复试：此环节仅针对部分岗位（如生鲜人员、面包师等），由相关管理人员（如生鲜主管）进行；\x0d\x0a4、背景调查\x0d\x0a（1）对员工及基层管理人员(尤其是收银、防损岗位)应向其所在地居委会/派出所核实其基本情况，杜绝有劣绩人员；\x0d\x0a（2）门店主管级以上人员及职能部室的人员需开据离职证明；\x0d\x0a（3）背景调查的内容包括：担保书内容（外地户口），工作经历等；\x0d\x0a（4）调查应聘者时，须对其情况予以保密；\x0d\x0a（5）此环节可依实际情况在之前的程序中进行。\x0d\x0a5、录用报到\x0d\x0a（1）报批：报批流程应在五个工作日完成。\x0d\x0a①门店员工、防损员、特殊工种，流程为：\x0d\x0aA．人力资源部统计招聘员工详细名单\x0d\x0aB．5个工作日内通知培训部培训\x0d\x0aC．培训考试合格后通知本人办理入职手续\x0d\x0a②门店组长级人员，流程为：\x0d\x0aA．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报相应门店店长业态事业部小区经理审批；\x0d\x0aB．呈报城市人力资源经理审批。\x0d\x0a③门店主管级以上管理人员，流程为：\x0d\x0aA．人力资源部将应聘人员材料及《面试评价表》呈报相应业态事业部总经理审批；\x0d\x0aB．呈报华北区人力资源总监审批。\x0d\x0a④职能部室人员，流程为：\x0d\x0al经理级以下：\x0d\x0aA.人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人*负责人审批；\x0d\x0aB．呈报城市人力资源经理审批。\x0d\x0al经理级（含）以上：\x0d\x0aA．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人*负责人审批；\x0d\x0aB．呈报华北区人力资源总监审批。\x0d\x0a（2）通知录用：报批流程完成后3个工作日内完成，流程为：\x0d\x0a①通知报到：在报批流程完成当天完成通知报到工作（报到时间以用人*要求时间为准），并通知录用者报到时须带六张一寸蓝底彩色照片及健康证；\x0d\x0a②资料流转存挡：由人力资源部档案管理人员在朗新系统录入新员工资料并存档；\x0d\x0a③建立入《入职人员情况一览表》电子文档；\x0d\x0a④公司内部网上发布《新入职员工简介》；\x0d\x0a\x0d\x0a六．注意事项\x0d\x0a1.面试、笔试人员应客观公正，对待应聘者应礼貌、尊重；\x0d\x0a2.招聘人员应清晰准确地告知应聘者相关事项；\x0d\x0a3.如应聘者表示拒绝面试，招聘人员应致谢并礼貌地询问原因，同时做好记录，并将拒绝面试的应聘者资料录入门店人才资料库；\x0d\x0a4.回答应聘者提问应不违背公司原则；\x0d\x0a七．其它事项\x0d\x0a1、本规定仅限华润万家有限公司华北区人力资源部执行。\x0d\x0a2、本规定自2005年1月20日起开始试行。\x0d\x0a3、本规定解释权归华润万家有限公司华北区人力资源部。（一）目的和适用范围\x0d\x0a1、目的：为了树立企业形象，严肃办公纪律，规范员工仪容仪表，特制定本规定。\x0d\x0a2、适用范围：制度适用于华润万家华北区全体员工。\x0d\x0a（二）管理规定\x0d\x0a1、着装\x0d\x0a（1）员工上班着装应整洁、得体、大方，颜色力求稳重。保持服装纽扣齐全，无掉扣，无破洞。\x0d\x0a（2）着装要规范，不得挽起衣袖，不得卷起裤脚，（施工、维修、搬运时可除外）。\x0d\x0a（3）男员工上班应穿着：衬衣、西裤，打领带，深色皮鞋，衬衣下摆束入裤内。女员工上班应穿着：职业装，鼓励化淡妆，不佩戴过分夸张的首饰。公司规定需着制服的人员应按规定着装。\x0d\x0a（4）门店、职能部室驻店员工上班必须着工装。工装外不得着其他服装，工装内衣物下摆不得露出（11月至翌年4月毛衣除外）。非因工作需要，不得在门店、办公场所以外着工衣。\x0d\x0a（5）上班时间内严禁穿牛仔裤、休闲服、短裤、运动鞋等非正式服装，严禁穿超短（膝盖上10cm以上）、超薄、露胸、露脐、露腰、露背、吊带裙、吊带背心等服装。\x0d\x0a（6）门店快餐厅、面包房及生鲜熟食区员工上班时间必须戴帽，并将头发束入帽内。其他人员非因工作需要上班时间禁止戴帽。\x0d\x0a（7）员工上班时间应穿皮鞋，鞋应保持干净。禁止穿家居拖鞋、雨鞋上班。门店海鲜档员工、雨天场外值勤防损人员等特殊岗位人员因工作需要可以穿雨鞋。\x0d\x0a（8）总部职能部室员工在节假日前*一个工作日或出差当天可着与工作场合相适应的轻便服装或休闲装。\x0d\x0a（9）遇公司有公关、庆典等重大活动时，应根据公司要求和场合不同，恰当着装。\x0d\x0a2、发式\x0d\x0a（1）员工上班时间内保持头发梳理整齐、干净、无异味。\x0d\x0a（2）男员工不得留长发，不得剃光头。\x0d\x0a（3）女员工的具体发式不限，以符合个人形象、气质为宜，但不得篷头散发，不得戴夸张的头饰。\x0d\x0a（4）员工染发允许染黑色、褐色等暗色，不得染过于夸张的颜色，如：大红色、蓝色、白色等。\x0d\x0a3、工牌\x0d\x0a（1）员工进入办公区域需佩戴工牌，总部职能部室员工工牌应垂直悬于胸前，正面朝外，不得有遮挡。门店员工工牌应端正佩带在左胸适当位置，非因工作需要不得在门店、办公场所以外佩带工牌。\x0d\x0a（2）工牌如有遗失或损坏，应立即到人力资源部办理工牌补发或维修。\x0d\x0a（3）不得在工牌上乱贴乱画，保持工牌的整洁\x0d\x0a（4）严禁将工牌转借他人作任何用途。\x0d\x0a（三）附则\x0d\x0a（1）员工应严格按规定着装，人力资源部将进行不定期抽查。如有违反者，将按相关规定进行处罚。\x0d\x0a（2）本规定自颁布之日起执行，其修改和解释权归华北区人力资源部。怎样做网络推广的绩效考核文案表格
制定网络推广的绩效考核表格，需要遵帆衫消循以下原则：
表格内容涵盖全部的网络推广岗位的绩效考核项目；
表格内容可执行塌裤，具有实效性；
表格数据有实际的态知数据源做支持；
全面可理解，包括网络推广所有岗位的人员的绩效考核，同时被考核人可以一目了然，明确考核目标；
酒店前台的绩效考核怎么写
综合绩效考核表一序号 考核项目 考核内容 分值 考核评分 备注
（一）公共部分
1 执行能力
（20分） 能按时完成各项目标任务，准确、及时传达酒店各项规定，*员工*以上了解。 16-20
基本按时完成各项目标任务，偶尔一次不能及时传达酒店各项规定，*员工90%以上了解。 15-10
延后完成各项目标任务，在推行酒店各项规定中，*执行略有偏差，经上级指导后基本完成。 4-9
未完成各项目标任务，在推行酒店各项规定中，执行过程中有重大失误，给此工作的推行带来了负面效应。 0-3
2 *配合
（10分） 能积极配合相关*工作，并及时完成与之相应的工作。 9-10
就*之间配合做出适当的配合，在规定时间内完成与之相应的工作。 5-8
基本配合相关*工作，基本完成或超过完成与之相应的工作。 1-4
不能与其它*合作，工作相互推委。 0
3 培训工作
（15分） 能有效、准时的做好本*的培训工作，培训效果优良。 11-15
能完成本*的培训工作，培训效果一般。 5-10
能完成培训，但培训效果达不到目的。 1-4
未进行任何形式的培训工作。 0
4 员工稳定
（5分） 重视员工队伍建设，积极与员工沟通，*员工流动率控制合理。 5
较为重视员工队伍建设，能与员工沟通，*员工流动率基本正常。 3-4
不重视与员工沟通及稳定员工队伍，*员工流动率较大。 1-2
与员工沟通不良、员工抱怨较多，未能有效稳定员工队伍，员工流动频繁。 0
5 工作效率卖亩
（10分） 工作一贯主动，提前完成任务。 9-10
工作较主动且平稳，不需上级催促。 5-8
很少采取主动，需上级催促才能完成。 1-4
工作极不主动，且在上级催促下仍不能完成工作。 0
6 礼仪礼貌、行为规范、规章制度执行情况（5分） 根据对*员工纪律情况的了解进行相应扣分，如员工出现违反《员工手册》中惩键掘罚条例第（一）（二）违纪情况，扣1分/次，出现《员工手册》中惩罚条例第（三）违稿配核纪情况，扣2分/次，出现《员工手册》中惩罚条例第四一）（五）违纪情况，扣3分/次，此项分值扣完为止，不计负分。 5
7 卫生质量、服务质量、设施设备的维护保养（10分） 卫生、服务、设施设备维护较好，质检过程中未出现被开罚单。 9-10
卫生、服务、设施设备维护基本合格，质检过程中被开罚单1-2次。 5-8
卫生、服务、设施设备维护勉强合格，质检过程中被开罚单3-5次。 1-4
卫生、服务、设施设备维护不合格，质检过程中被开罚单5次以上 0
8 劳动纪律出勤率（5分） 根据考勤、出勤情况以及*劳动纪律情况进行综合评分，如有迟到、早退扣1分/次，旷工1天扣2分/次，此分值扣完为止。 5
（二）*专业考核部分
9 财务部：
采购、库房保障、收银员技能技巧
（20分） 能在*要求时间内及时采购回物资、物品，采购质量达到要求，库房对物品的管理井井有条，收银员专业技能高，无任何出错及投诉。 16-20
基本能在*要求时间内完成采购，采购质量达到要求，库房对物品的管理能力达到*要求，收银员专业技能好，出现1次错误或投诉。 11-15
能在*要求时间内及时采购回物资、物品，采购质量差，库房对物品的管理基本能达到*要求，收银专业技能一般，出现2次错误或投诉。 6-10
超时完成*采购，库房管理不到位，收银员专业技能一般，出现3次以上错误或投诉。 1-5
完成采购情况严重不到位。 0
10 总经办：
人员招聘及后勤保障
（20分） 总是能提供符合素质标准的备选人才，根据*需求及时将人员补充到位，后勤保障方面及时到位。 16-20
经常能提供符合素质标准的备选人才，根据*员工类型需求，人员补充在一个星期至15天之内补充到位，后勤保障方面基本能满足要求。 11-15
基本能提供符合素质标准的备选人才，缺员一般在30天之内到位；后勤保障方面一般。 6-10
不能提供符合素质标准的备选人才，缺勤人员补充困难，缺员在30天之后才能补充到位，后勤无保障。 1-5
11 保安部：
安全工作
（20分） 具有高度防火、防盗意识、无火灾、盗窃隐患。 16-20
重视安全防范工作，发现火灾、盗窃隐患及时整改。 11-15
较重视安全防范工作，发现火灾、盗窃隐患及时整改。 6-10
不重视安全防范工作，发现火灾、盗窃隐患未整改，出现了重大安全隐患，经多次督促方进行整改的。 1-5
12 工程部：
设备维保和工程专业技能
（20分） 根据使用*需求，提前在规定时间内对报修进行维护，维修效果达到*要求，定期对设施设备进行清洁保养，延长使用寿命，维修方面专业技能水平高。 16-20
根据使用*需求，对各*报修能在规定日期内完成，维修效果达到要求，定期对设施设备进行清洁保养，保证设备正常使用，维修方面专业技能水平一般，出现1-2次维修达不到*要求。 11-15
根据使用*需求，对设施设备进行维修不及时，延期对设施设备进行清洁保养，基本保证设备使用正常，维修方面专业技能水平一般，出现3-5次维修达不到*要求。 6-10
根据使用*需求，延后对设施设备的维修，设备保养方面由于使用和维护保养不当，出现重大设备损毁事故，给酒店造成重大损失，维修方面出现5次以上达不到*要求。 1-5
13 前厅销售部：
市场开发和客户管理
（20分） 有齐全的客户档案，有定期的客户意见收集不少于30家，新签约客户45家以上，及时反馈销售预订给相关*（包括签单人等），并及时反馈投诉信息。 16-20
有齐全的客户档案，定期的客户意见收集不少于20家，新签约客户30家以上，1次未及时反馈销售预订给相关*（包括签单人等）。 11-15
有80-90%的客户档案，客户意见收集不少于15家，新签约客户20家以上，2次未及时反馈销售预订给相关*（包括签单人等）。 6-10
客户档案不到70%，客户意见收集低于10家，新签约客户15家以上，3次及以上未及时反馈预订相关信息给相关*(包括签单人等)。 1-5
14 专业技能、技巧（20分） *员工专业技能技巧好，整体服务水平高，受客人好评，无因技能技巧引起的投诉。 16-20
*员工专业技能技巧好，整体服务水平高，出现因技能技巧引起客人投诉1-2次。 11-15
*员工专业技能技巧好，整体服务水平一般，出现因技能技巧引起客人投诉3-4次。 6-10
*员工专业技能技巧好，整体服务水平一般，出现因技能技巧引起客人投诉5次以上。 1-5
附件二：
综合绩效考核表二
* 考核项目 备注
茶艺部 1至8项，14 总分合计100分
餐饮部 1至8项，14 总分合计100分
客房部 1至8项，14 总分合计100分
娱乐部 1至8项，14 总分合计100分
前厅销售部 1至8项，13 总分合计100分
总经办 1至8项，10 总分合计100分
财务部 1至8项，9 总分合计100分
工程部 1至8项，12 总分合计100分
保安部 1至8项，11 总分合计100分
注：各个*各项评分累计相加为综合评分得分。
附表（三）
*综合绩效考核评分表
月份：
考评人
考核项目 被评分*
茶艺部 餐饮部 客房部 娱乐部 财务部 前厅销售部 保安部 工程部 总经办 执行总经理 总经理
第1项（20分）
第2项（10分）
第3项（15分）
第4项（5分）
第5项（10分）
第6项（5分）
第7项（10分）
第8项（5分）
专业项（20分）
总分合计
评分*： 评分人：
注：总经办于每月21日将考评表下发到各*，各*进行考评后于每月24日返回总经办。
公司绩效考核方案范本简单
一家公司的绩效考核不仅关系着公司管理状况，也关系着员工的工作成果。下面是由我为大家整理的“公司绩效考核方案范本”，仅供参考，欢迎大家阅读。
公司绩效考核方案范本【一】一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级缓困禅的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。
三、考核资料及方式
1、工作任务考核（按月）。
2、综合潜力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩状况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
（一）填写程序
1、每月x日前，员工编写当月工作计划，经*直接上级审核后报行政部；
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到*，由本人填写经*直接上级审核后于次月2日前交至行政部；
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办尺乎的工作任务；
4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；
5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
（二）计分说扰尘明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能*评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能*评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。
（三）季度绩效工资资料
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
（1）绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资xx%的考核风险金；
b、员工的第xx个月月工资的四分之一；
c、公司拿出该岗位xx%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。
（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。
（四）增减分类别：
1、考勤计分：当月事假x天扣x分，以此类推。季度内事假累计x天扣绩效工资x%，累计x天扣绩效工资x%；
2、培训计分：参加培训一次加x分，缺勤一次扣x分，以此类推。季度内缺勤培训累计x次扣绩效工资x%，累计x次扣绩效工资x%；
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣x分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资x%，以此类推。
5、奖惩计分：
（1）季度内嘉奖一次加绩效工资x%、记功一次加绩效工资x%、记大功一次加绩效工资x%；
（2）季度内警告一次减绩效工资x%、记过一次减绩效工资x%、记大过一次减绩效工资x%。
公司绩效考核方案范本【二】*条 考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第二条 考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条 考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；
2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条 考核时间
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条 考核形式
各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条 考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、*和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条 考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖*总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖*总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖*整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为xx%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售*限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于*销售额x万元扣x分。其他*员工有突出贡献，每次加x分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条 专项考核
1、试用期考核：
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；
2、后进员工考核：
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
3、个案考核：
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核：
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条 考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各*考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象*。
第十条 考核结果
1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：
① 考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资*；
② 90分>考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；
③ 80分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；
④ 60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；
⑤ 50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达x次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达x次以上者，公司将予以解聘。
第十一条 考核结果的作用
考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：
1、与员工个人薪酬挂钩；
2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；
3、与员工福利等待遇相关；
4、决定对员工的奖励与惩罚。
第十一条 附 则
1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。
2、本办法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后发布执行。
公司绩效考核方案范本【三】一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。 并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、 试用期内，尚未转正员工
2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、 兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
转正考核 按公司招聘调配制度执行；
晋升考核 按公司内部晋升制度执行。
注：
1、考核时间主要是指由各业务*、职能*主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年*核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，*主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制（续致信网内容）度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关*主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同*类的员工，其考核标准的权重也不一样。
八、考核表
1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关*研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各*可根据本*实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各*总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、 考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下
2、 考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行*（分公司）比例控制，各*，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本*（分公司）员工总数5%
优秀人数：不超过本*（分公司）员工总数15%
中等人数：占本*（分公司）员工总数65%
有待提高人数：约占本*（分公司）员工总数10%
急需提高人数：约占本*（分公司）员工总数5%
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估；
2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评；
3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并*认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：
1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评；
2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况；
3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”，当员工*考核分数归入“急需提高”或“特优”。
十一、考核申诉
1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向*主管提出申诉，由*主管进行协调；如*主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源*专员进行调查协调。
3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级；
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理；
③中等员工：岗位津贴不作调整；
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年*核对象；
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年*核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理：
① 岗位津贴暂不调整，在年*核前不作晋升处理
② 若年*核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③ 若年*核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理：
① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
② 同时，如在年*核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③ 如在年*核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年*核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
3、本制度生效时间为20xx年x月xx日。
大家觉得前端开发的绩效应该考核哪些东西
以前的公司会让我们做一些分享，每天记录自己的工时（绩效是从工资中拿出来的，每个月基本上是要扣一租棚局些）。现在的公司就基本工资，没有绩效什么的说法。也弊让许每个行业有所不同，但是我觉得其实前端本来就没有什么必要来做绩和碰效考核。
绩效考核的模板
绩效考核的模板可以参考下银神图。具体的模板需要根据公司的实际情况去制定。
【绩效考核】：
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核（ ），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
【绩效考核的作用】：
1、达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2、挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
3、分配利益
与利益不挂钩的考核是锋肢亏没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的*反应往往是绩效工资的发放。
4、促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，*达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否饥历则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
5、人员激励
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。