每当公司销售业绩增长乏力或遇到困境时，销售经理总会想到是销售员没有尽心尽力，他们总想了解每个销售员每时每刻的行踪，认为一定是销售体系中的某个地方出了问题。于是他们加强控制，制定更加完整的规章制度来规范销售员的行为。接下来便是销售员的跳槽。留不住优秀的销售员几乎成了许多公司的通病。没有创造性的销售人员的公司为清除了“害群之马”而高兴，而接下来业绩仍不见长，招聘广告频频出现于各报刊。
1. 如何认识销售人员
销售行动的管理需要制度，但制度只是防范性的措施，正如*需要法律一样，但法律解决不了社会的所有问题。制度可以防止错误，却带不来创新和发展。这里我们丝毫不贬低规章制度的重要性，恰恰相反，我们是在一个较为严密有效的制度上来考察如何提高对销售员行动管理水平的提高。如何建立一个较完整的行动管理体系只是销售管理的起点。而行动管理的核心应该在如何为销售员创造一个发挥其能力的环境并激励销售员去努力工作。在当许多销售经理的书柜里堆满了各种制度表格的时候，他们仍然沿袭着被美国工会看成敌人的科学管理之父泰勒的思维方式。建立在一个对人的错误认识基础之上的规范，你越是认真的执行这种规范就越远离销售员。他们知道如何去分析顾客需求，而把对公司价值*的“顾客”——自已的销售员的需求忘记了。如何满足顾客的前提是如何满足销售员的需求，也就是如何为销售员创造一个能*程度发挥潜能的工作环境。许多销售经理犯了一个简单的逻辑性错误。他们忘记了制度与体系只是实现目标的工具，这种工具有时导致成功，有时也会成为发展中的障碍。除了在制度中找问题，他们束手无策。严格规范的管理体制成了销售经理们的管理目标。
当销售经理对销售员的批评多于赞扬时，公司就必须为留住同等水平的销售员而多付出支出。当销售经理对销售员的一举一动了若指掌时，公司就失去销售员最有用的价值——创造性。把对销售员的行动管理等同于生产线的配置是许多公司存在的问题。而且优秀的管理师们正在告诉各个公司的销售经理如何为了获得销售员5-10%的才能，而损失其90%的能力 。现今的销售员行动管理方法大多是基于麦格雷戈所称的X理论。
在这种理论认为：正常人生性懒惰，他们尽可能地少做工作；人缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；人天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心；人本性反对改革；人不太伶俐，易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。
管理人员以这些假设为指导，在完成其任务时设想了各种可能性。在一个极端，管理人员“严厉的”或“强硬的”。指挥人们行为的方法包括强迫和胁迫（常常伪装起来），严密监督，对行为紧密控制。在另一个极端，管理人员可能是“温和的”或“软弱的”。指挥人们行为的方法包括宽容，满足人们的需要，以求相安无事。那样，人们就会易于控制，接受领导。
在当今人们生活水平逐渐提高，而人的需求更加多层次化的时代。这种认识显然已经过时，然而令人遗憾的是，很多管理人员并未认识到这种人文环境的变化，他们除了贬低下属的能力外，别无他法。波拿巴·拿破仑说过：“没有无能的士兵，只有无能的将军”。对于销售员的行动管理如果不从销售经理对销售员的基本认识入手的话，是难以取得良好效果的。
2．销售行动管理的适度性
严密的日报表在增加控制成本的同时，也增加了销售员的反感。如果一个销售经理每天的任务就是检查销售员的日报表而吹毛求疵的话，那他可能更适合作档案管理或去会计师事务所工作。
掌握不了销售员行动管理中的重点与非重点，而过度依赖于规章制度，是失败的销售经理的典型。他们总是不放心销售员，他们时时害怕销售员偷懒，当他放松一点控制时，销售员们也感到是难得的休闲机会，于是进一步证实了销售经理们的“远见卓实”。于是控制只会越来越严。
而另一个极端是销售经理们，由于害怕挫伤销售员的积极性而放任不管，十天半月也不和销售员进行交流。一到年底，才发现市场大变，业绩滑坡，由于组织突击销售活动。
放弃行动管理和过度控制行动管理都是理销售管理中不可取的态度。那么样才能做到适度的行动控制，即能即时了解市场和销售员工作情况，而又挫伤销售员的积极性呢？
过多的原则制度有时会让销售经理累得喘不过气来。而不按章办事的销售员更是让人伤脑筋。对此，销售经理应该把握以下几点：
·销售工作的*特点就是与人打交道，对人的了解和沟通将是销售员行动管理的关键；
·建立规范的销售员行动管理体系，但并非越严密越详细就越好。
·坚持目标管理的原则；
·即时而不是随时了解销售员行动状况和市场信息；
3．把握管理变革方向
销售经理重要的职能是管理，如何把握当今管理的变革方向将决定销售经理是否成功。尽管网络、WTO、新经济的概念充满了报纸。变革也成为企业家们常用术语。但这此东西对一个中层管理人员或者销售员意味着什么，却少有人他细考虑过。
我们认为管理变革最终的落实点就在于广大企业管理人员和员工对新的管理思维、新的管理风格的认同。变革不是贵族的游戏，变革的成败最终决定于企业普通员工对新的管理方式的认同。
对销售管理来说，最明显的特征就是，简单的物质刺激和程式化的管理制度在当今恐怕不再那么有效。当市场需要销售经理有更高层次的思维时，传统的体系可能无法适应。
谁能创造出顾客需要的，但他们自己都想不到的产品将决定企业竞争力的关键。对于销售管理来说，这句话同样适用。谁能创造出顾客都想不到的营销手段将决定销售效率。而这一切都不是销售经理在制度体系中能找到的。成功的销售经理和销售员往往不是那么循规蹈矩的。当销售员不安分的脑袋里冒出一个不成熟的销售办法时，*次与销售经理的交流就可能决定他以后会不会提出有新意的想法。这也是制度中没有规定的。
所以未来的销售管理将由对科学的销售体系的依赖转向真正以人为本，而不是只对个别优秀人员施以重奖的管理。创造出一个使优秀销售员辈出的行动管理机制将是销售经理的首要职责。而这一切都不可能在一觉醒来就实现。但是从对体系的依赖的睡梦中醒过来是构建新型销售员行动管理的前提。
4．留住有缺点的销售人才
销售员行动管理在对能力缺乏的销售员来说，可能是有效的提升途径。但对有能力而又要求自由的销售员可能成为绊脚石。并且在保姆似的行动计划的安排下，销售员可能完全丧失自主性而使工作陷于简单的行动循环而缺乏创新。同时，有的时间（顾客什么时候有空）安排也是并非销售经理和销售员所有决定的，销售员的工作往往是没有下班时间的。对一个优秀的销售经理来说，对销售员的理解是对销售员*的鼓励。而遗憾的是许多销售经理当业绩上升时，认为是自已管理有方，而把业绩下降归为销售员的能力。
对于任何人来说，挑出毛病远比发现其才能容易得多。以找毛病心态去管理销售员只能是更加发现销售员的不足，而使销售员自己更加信心不足。优秀的销售经理时刻不忘给销售员打气，而不是泄气。
往往优秀的销售员也是最难管销售员，但销售经理为什么总要以“管”的姿态出现在销售员面来呢？销售员行动管理的实质应该是给销售员创造一个更能发挥其能力的环境，而不是为了控制而控制，为了检查而检查。如果在一个团队中大部分销售员都能积极主动的开展工作，而只有少数人不思进取，有必要用每天详细汇报行踪的办法来挫伤大多数销售员的积极性吗？这样做以销售业绩的提高究竟有何好处？
对一个优秀的销售员来说，最不能容忍的恐怕就是销售经理对其能力和工作的主动性的不信任。永远不放心销售员的能力的销售经理，永远培养不出优秀的销售员。同样也留不住有才华的销售员。
如何在吸引优秀销售员和规范销售员行动管理之间保持平衡，对销售经理在考虑销售员行动管理时必须注意的问题。
